近年、企業の持続的な成長を支える「人材戦略」が大きく注目を浴びています。その背景には、AIやデジタル技術をはじめとする急速なテクノロジーの進歩や、働き方・価値観の多様化が挙げられます。これらの変化に対応するために、日本企業の目指す柱となる「人材版 伊藤レポート」が制作されました。

ただ、81ページにもわたるレポートを読み解くことが困難であるという意見も聞かれるため、本記事では、2022年5月に発行された「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書~人材版伊藤レポート2.0~」からAttunedインターン河本がキーワードを抽出してレポートします。

レポートで繰り返されている概念であり、実際に日本企業で指針として多く取り入れられているキーワードを4つ（「人的資本経営」「社員エンゲージメント」「リスキル／学び直し」「ウェルビーイング」）抽出しています。

これらのキーワードをよく耳にするという方も多いでしょう。本記事では、頻出キーワードの理解を深めるために、定義や実例を交え詳しく解説していきます！

（次回の記事では、比較的新しい概念の解説をします。ぜひ併せてご一読を！）

目次

1. 人的資本経営

2. 社員エンゲージメント

3. リスキル／学び直し

4. ウェルビーイング

5. まとめ

1. 人的資本経営

人的資本経営（HCM）とは、「人はコストではなく、企業価値を生み出すために最重要であり、積極的に投資すべき"資本"である」という考え方を指します。

つまり人材を、ただ使うだけの"資源（Resource）"ではなく、投資によって成長／衰退することができる"資本（Capital）"だと考えます。ちなみに、人材を資源とする考え方は、人的資源管理（HRM）とされており、1980年代に登場した考え方です。

従来、日本企業には「雇用は守るが長期的に人材へ投資する意識が希薄」という風潮があったと言われます。しかし急激なデジタル化やグローバル競争が進む中で、人材への投資こそが企業の競争力やイノベーションの源泉となり得る、という認識が強まってきました。

人材版伊藤レポート2.0では、経営戦略と人材戦略を強固に結びつける中心的な概念が人的資本経営です。特に、経営トップ（CEO）だけでなく、最高人事責任者（CHRO）を置くなど、組織的に人的資本を重視する仕組みづくりが提案されています。

また、人的資本に関する指標を明示し、役員報酬へ反映させるといった具体策も示されており、人材投資へのコミットメントを社内外に示すことが重要と説かれています。

実際に、アステラス製薬が「経営戦略と人事部門の役割分担の検証」を行い、HR部門のケイパビリティを向上させた取り組みがレポートで紹介されています（実践事例集 P.10-13）。こうした企業では、経営戦略の要件に応じて必要な人材要件を明確化し、"人的資本"を経営課題の中核と捉える土壌が形成されつつあります。

2. 社員エンゲージメント

社員エンゲージメントとは、社員が組織や仕事に対してどれほどの熱意や愛着を持ち、主体的に貢献しているかを示す指標です。

従来の「従業員満足度」とは異なり、会社の経営目標やビジョンとの結びつきが重視されます。満足することだけではなく、それが熱意となり、行動に移されているという一連の結びつきが企業、社員双方にとって重要なのです。

社員一人ひとりが自分の役割を理解し、やりがいを感じて行動することで、組織全体の生産性やイノベーション創出力が高まると期待されています。

人材版伊藤レポート2.0では、「社員エンゲージメントを高めるための取組」として、サーベイを活用した現状把握や、社員自身がキャリアを自律的に描けるようにする仕組みの導入を推奨しています。加えて、リモートワーク環境下でも信頼関係を醸成するため、経営トップやCHROが社員と直接対話する重要性が示唆されました。

例えば、サイバーエージェントでは社員エンゲージメント向上を目指し、エンゲージメントレベルの把握や、各組織での課題に応じた「ストレッチアサインメント」の付与を積極的に行っています（実践事例集 P.38-41）。

Attunedでは、AIを駆使したモチベーションを可視化するアセスメントを行い、価値観を認識することで満足度、パフォーマンスの向上、及びに社員エンゲージメントの向上に寄与しています。

3. リスキル／学び直し

リスキル（Reskill）とは、新たに必要とされるスキルを獲得し直す「学び直し」の概念です。

技術革新が激しい現代にあって、従来のスキルのみでは企業も個人も競争力を維持しにくくなっています。同一企業内で働いていると、新しいスキルを獲得する場が自然発生することはなかなかありません。その機会を会社が提供することが必要とされているのです。

リスキルを促進することで、社内に不足する専門性を補い、社員のキャリア形成にもプラスに働くため、企業・個人双方にメリットがあります。個人の成長は会社の成長に直結しているのです。

自分の成長を感じることで、相対的にエンゲージメントレベルも向上するなど、学び直しの機会提供には多くの副次的メリットが存在します。

人材版伊藤レポート2.0では、経営戦略が必要とする能力と、現状の社員が持つスキルのギャップを「As is - To beギャップ」として定量的に把握し、その不足分をリスキルによって埋める方針が提言されています。

また、リスキルの成果を処遇（昇格・評価）に連動させる制度設計の重要性や、サバティカル休暇・留学支援など社外での学習機会を活用する視点も強調されています。

例として、日立製作所が社員のスキル情報を可視化する人事情報基盤を整備し、経営戦略に合った配置や育成計画を策定している事例が挙げられています（実践事例集 P.58-61）。

4. ウェルビーイング

ウェルビーイング（Well-being）とは、身体的・精神的・社会的に良好な状態を指し、企業文脈では「健康・幸福感・社会的充実」を総合的に高めるアプローチです。

業務負荷やメンタル面へのケアにとどまらず、働きがいやチームとの連帯感など多面的な要素が含まれます。社員が安心感と活力を得られる環境は、結果的に生産性や企業の持続力を高めると期待されています。

エンゲージメントを高めるためには、まず個人が囲まれている環境や自身の状況が良好である必要があります。つまり、ウェルビーイングを高めることは全ての土台になるのです。

人材版伊藤レポート2.0では、社員エンゲージメントをさらに広げる概念としてウェルビーイングを捉え、健康経営の先にある包括的な視点を重視する姿勢が示されています。

特に、時間や場所にとらわれない働き方の推進や、社員の多様なキャリア志向を尊重する仕組みづくりがウェルビーイング向上には不可欠とされています。

健康経営のみならず、社員の心身に総合的に投資する事例として、ロート製薬が挙げられています。同社は、副業・兼業をはじめとする多様な働き方を推進する一方、社員個々のやりがいや幸福感を高めるための制度を整備しているそうです（実践事例集 P.78-81）。

5. まとめ

「人的資本経営」「社員エンゲージメント」「リスキル／学び直し」「ウェルビーイング」の4つはいずれも、人材版伊藤レポート2.0で示されている中核的な概念です。日本企業が今後、激変する環境下でイノベーションを生み出し続けるには、社員一人ひとりの主体性と専門性をいかに引き出すかが鍵となります。

経営トップやCHROがリーダーシップを発揮し、サーベイやKPIを用いて状況を「見える化」しながら、リスキル機会を整備し、社員のウェルビーイングを高める総合的な戦略こそが、組織を強くしていくでしょう。

伊藤レポート2.0の実践事例に見るように、すでに多くの企業が先進的な取り組みを進めています。Attunedと共に、健康的な組織づくりに取り組みましょう！

Attunedとは？

Attunedは、心理学に基づいた個人モチベーションの可視化をベースとしたエンゲージメントサービスです。やりがい創出、生産性向上、離職防止、心理的安全性の向上、人材育成・マネージャー育成などに効果的なソリューションを提案しています。

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