心理的安全性とは？

心理的安全性（Psychological Safety）は心理学者のエイミー・エドモンドソン教授により広く提唱された概念で、心理的安全性とは「率直であることが許されるという感覚」と定義しています。また、チームの心理的安全性とは「そのチームの中で対人的リスクを伴う行動をとっても大丈夫だとチームの中で共有されている信念」であると述べられています。

対人的リスクを伴う行動とは、前例のないアイデアを共有したり、積極的に議論に参加し批判や意見を述べたりするといった行動が挙げられます。

チームでの心理的安全性の感じ方に影響を与えるのは、リーダーおよびリーダー以外のメンバーを含む、チームメンバー全員の行動と態度です。より正確には、自分の行動に対してチームのメンバーがどのような反応を示すかという従業員の期待こそが、その従業員がどの程度「安全だ」と感じるかを決定するのです。

そこで、Attunedが実施した2025年度のモチベーション調査の結果を世代別に見てみると、仕事で重要視している要素に顕著な違いがあることがわかりました。この調査は世界中のAttunedユーザーの11に分類されたモチベーションの変化を、学術界や産業界のエキスパートの視点を取り入れ、詳細に分析した非常に貴重なデータに基づいています。

「フィードバックの必要性・重要性」は、Z世代で50.52ポイントとなった一方、ベビーブーマー世代では29.58ポイントとなりました。これは、パンデミックの直前または最中に労働市場に参入した世代には、より多くの指導が必要であることを反映しているのかもしれません。

また、Z世代では他のすべての世代で減少が見られている「社交性」のニーズが9.64ポイント上昇しており、他世代と約15ポイントもの差が見られています。

上記の調査結果から、例えばこのような問題が生じる可能性が考えられます。

・ベビーブーマー世代の上司は年次評価で昇進や報酬の確認・評価を行う

・Z世代は即時的かつ高頻度なフィードバックを求める

→フィードバックの優先度が低いベビーブーマー世代が「常に行動や成果を評価するよりも、全体をまとめて評価するほうが相手にとっていいだろう」と部下のことを思って選んでいる手段は、Z世代からすると「上司は自分を見てくれない」「自分の行動が正しいのかわからない」といった不安を招く可能性が高い。

特に、「上司が自分のことを理解しようとしてくれない・見てくれない」という感覚は、心理的安全性が低下する要因にもなってしまいます。

他にも、以下のようなトピックには世代間の価値観のギャップが大きいとされています。

・ワークライフバランス

あくまで仕事の時間内で報酬を最大化したいZ世代は、定時帰宅や有休消化などプライベートの時間もしっかり確保することに重きをおく人が多いです。しかし、仕事を第一優先に予定を計画したり、周囲の人が残っていたら自分も残業したりすることが当たり前だった世代は彼らの態度を見て「やる気がない」と感じてしまうかもしれません。

・飲み会などの職場行事

Z世代にとって、飲み会にはリスクを感じることが多いでしょう。例えば、「勤務時間外のプライベートの侵害」や「上司の顔色を窺わなければならない」「無理やり自己開示をさせられる」など、が挙げられます。

一方、「飲みニケーション」が盛んだった世代にとって飲み会はリスク以上に利益や必要性がありました。飲み会に参加することで上司から有益な情報を教わったり、信頼関係を築くことができるからです。そもそも、ハラスメントに対する意識が現代ほど高くなかったこともあり、「飲み会や上司の誘いは断らない」という当たり前も存在していました。

部下が職場行事に参加しないとき、自分たちの当たり前が通用しないことへの不安を感じたり、Z世代に壁や不満を感じたりする上司も多いでしょう。

「『ミライのお仕事（ https://jobseek.ne.jp/ ）』2024年最新調査：「飲みニケーション」はありかなしか、 社会人831人に聞いてみました」より引用

2025年度のモチベーション調査で見られたように、Z世代はフィードバックを求めています。つまり、彼らは自分の成長のための指摘や仕事の最適な進め方を知りたいと考えているのです。

良かったことも悪かったこともその理由と改善方法を添えて伝えれば、「この上司は自分の行動を見て評価してくれる」とZ世代の社員は安心することができます。

このようにして心理的安全性が高まっていけば、「自分の意見やアイデアを伝えてみよう。きっと上司は聞いてくれるだろう」と積極的に業務に取り組んだり、イノベーションのきっかけを生み出したりしてくれるでしょう。

フィードバックに「言いづらさ」を感じてしまう人はこちらの記事もご参考ください。

２．自分の価値観や行動理由を言葉にする

「自分はフィードバックより実践の方が大事だと感じるから、君にはこの頻度で1on1をしたいと考えている。君はどう思う？」

上記のように、自分がなぜ部下に対して〇〇という働きかけをするのか、なぜそれが効果的だと考えるのかを言葉にして相手に確認を取るのです。

そうすることで「自分はこれが良いと思うから、相手も喜ぶだろう」という沈黙の中で発生するすれ違いを防ぐことができます。これは、先ほどあげたワークライフバランスや飲み会といった課題解決にも応用が可能です。

部下が上司なりの思いやりに対して「なんでこんなことをされないといけないんだ」と不満に思っても、直接疑問や意見を投げかけることは難しいことが多いです。

上司が積極的に価値観とそれに基づいた行動の理由を説明し、同時に部下との価値観の相違を確認・調整してくれると、部下は上司の価値観を知り、上司の行動を理解・共感することができます。

したがって、世代を超えた相互理解が深まり、Z世代も「自分も考えていることや、やりたいことを伝えてみよう」と行動できる「安全」な職場環境になっていきます。

3.1on1ミーティングを行う

部下の話を聞く機会を設けましょう。

仕事内容に限らず、職場での人間関係や不安なことなど、相手が誰かに話したいと思っていることを受け入れて聞く姿勢を示すことが大事です。

もちろん、1on1ミーティングの目標は部下の成長や仕事の最適化・効率化にもありますが、上司から仕事について聞き続けていては肝心な信頼関係が築けません。

1on1の最初の目標は、社員の「心理的安全性」の確保を目指した対話の機会として活用することから初めてみましょう。重要なことは、相手が主体で話すこと、上司が部下の話に耳を傾け、またそうした態度が部下に伝わることです。

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