ハイパフォーマンスなチームを望むリーダーに共通する悩み

管理職になったばかりの頃、私は自分のチームを最高にハイパフォーマンスなチームにしたいと思っていました。ハイパフォーマンスもいいのですが、それ以上のものを求めていたのです。

しかし過去20年間に私が率いてきたさまざまなチームを振り返ってみると、正直なところそのように振り切ってハイパフォーマンスなチームはありませんでした。ハイパフォーマンスでさえなかったかもしれません。しかしそれは彼らがその評価に値しないということではなく、全員がそのように飛びぬけた能力を持つチームのメンバーになる可能性を秘めていたにもかかわらず、私が彼らをその高みに到達させることができなかったのです。

これは私だけの悩みではないでしょう。野心的なリーダーの多くは自分のチームを選り抜きにしたいと思っています。現実はその野心に及ばないとしてもです。実際に私は先日このテーマ「卓越したハイパフォーマンスチームのモチベーションは何か 」という質問をするパネルディスカッションに招かれました。

手前味噌ですが、私はモチベーションについて多少は知識がある方だと思っています。そんな私が一緒に働く現在のチームは非常にパフォーマンスが高く、あえて言えば「超」がつくほどです。それ以外にもAttunedではこの2年間、米軍のエリート部隊やオリンピックで活躍するアスリート、優れた技術を持つエンジニアリングチームなど、毎週のように非常に高いレベルのパフォーマンスを発揮するチームと仕事をする機会に恵まれてきました。

Fast Company社のリディア・ディッシュマン氏が司会を務めた今回のパネルディスカッションには、戦闘機部隊を指揮し数々の功績を残した米海軍のポール・カレリ大佐、ベクトン・ディッキンソン株式会社の人事担当シニアディレクターのマティアン・オシッキ氏、スタンレー・ブラック＆デッカー社の人事担当グローバルディレクターのジャネット・ゴッシュ氏、そしてグローバルデザイン・建築事務所Gensler社のニック・アレン氏が参加しました。

当日は経験豊富なリーダーたちによってさまざまな視点から意見が交わされましたが、その中でも全員の意見が一致したことがあります。それは「超ハイパフォーマンスのチームを作るためには、まず心理的安全性を伴う環境を作る必要がある」ということです。

心理的安全性の優先度を下げることの弊害

心理的安全性を優先しないことは野心的でパフォーマンスの高いプレイヤーが管理職になったときに犯す最も一般的なミスの1つでしょう。実際に私の初期のチームでは、そのような環境を作ることができませんでした。相対的に見て高いパフォーマンスを発揮していた私は、後輩が提言をしづらい空気を作っていたのではないでしょうか。また私は合理性を求めていたので、彼らの生まれたてのアイデアを何度も門前払いしてしまった気もしています。リーダーの私のこのような行動は、彼らが再び発言することを妨げ、チーム内の心理的安全性を低下させることに繋がっていたと思います。

また私がチームマネジメントを始めたばかりの頃に犯した「メンバーに勝手にアドバイスをする」という失敗も同様にチーム内の心理的安全感を低下させ、彼らの能力を遺憾無く発揮してほしいと願う私の野心を妨げていました。

リーダー達が苦労して手に入れた知恵

パネルディスカッションの中でジャネット・ゴッシュは、若い頃の私が聞いたらきっと感銘を受けたであろうシステム思考のソリューションを要約してくれました。それは「悪い行動」が何であるかを明確にし、その行動を罰するために明確かつ感情的でない行動をとるということです。これはシンプルですが、実行するのは非常に難しいものです。視線を浴び恨みを買う可能性もあるでしょう。しかしいったん道筋を作ってしまえば、その後は回数を重ねるたびに簡単になり、次第に文化として定着していきます。

ポール・カレリは、人は均質ではないという根本的な真理を提起し、私たちは皆、さまざまな人とのコミュニケーション方法を完璧にする努力をしなければならないと言いました。しかしそのような勇気ある文化を育むためには、一体どうすればよいのでしょうか。その答えは、ミスをトレーニング上のミスと行動上のミスに分けることです。トレーニング上のミスは許されますが、それはより多くのトレーニングが必要だということです。一方、行動上のミスは二度と起こらないように改善する必要があります。

またニック・アレンは、彼の息子が所属する小学2年生のサッカーチームについてのエピソードを披露してくれました。彼がチームを指導しているとき、チームには必ず3〜4人の優秀な選手がいると言います。そしてそのスターが試合に出ればゴールが決まり、チームは勝利する。しかしチームのそれ以外のメンバーは？彼らには一体どう対処するのが正解なのでしょうか。

これを外挿すると「燃え尽き症候群」と「包括性の欠如」という2つの問題が導かれます。企業のリーダーは常に最高のパフォーマンスを発揮してくれるスターに頼ってしまう傾向がありますが、これが繰り返されるとスターは燃え尽きてしまい、パフォーマンスレベルが低下してしまうのです。またスターが次々とプロジェクトを成功させたとしても、グループ思考に陥るために多様なアイデアが生まれず、エリート以外の参加を歓迎しないマンネリ化した環境になってしまう可能性があります。要するに、リーダーはいつも頼りにしているパフォーマー以外の新しいメンバーを、勇気を持って迎え入れなければならないということです。

マイクロマネジメントは自分で止めることが難しい

一般的に度を越えて部下に干渉するマネージャーをマイクロマネージャーと呼びますが、そんなマイクロマネージャーの癖を直すには、どうすればいいのでしょうか？

マティアス・オシッキは、マイクロマネージャーの多くは、かつて誰かのチームで高いパフォーマンスを発揮していたと指摘しました。彼らが今の地位にいるのはハイパフォーマーだったからこそである、つまり彼らは上手くやり、人よりも早くそこに辿り着いたからだというのです。

さらに彼らはしばしば失望させられた経験を持っています。チームに自分のやり方で何かをさせようと試みた結果失敗・失望し、マイクロマネジメントのサイクルを断ち切るのが難しくなってしまったのです。では、元超ハイパフォーマーのマイクロマネジメントを解除するにはどうすればいいのでしょうか？彼らのモチベーションや原動力、考え方を知ることで、彼らと本音で語り合うための小さな隙間を見つけなければなりません。これは職場でのコミュニケーションにEQの必要性を示す明確なケースです。

超ハイパフォーマンスなチームのリーダーに必要な素養

パネルディスカッションで分かったことは、超ハイパフォーマンスのチームを作ろうとして失敗したという私の経験は「よくあること」だということです。パネルディスカッションに参加した他のパネリストたちも、広い組織規模で超ハイパフォーマンスを発揮できるような文化を作るために、同じようなチャレンジングな経験をしていました。

ここに行きつくのにかかった時間は悔やまれますが、ようやく知恵がついてきたような気がしています。ハイパフォーマーで構成されるチームを作り、そのチームを包括的かつ公平にし集団思考を避け、組織のすべての価値観を満たすような行動を作り、さらにチームが燃え尽きるのを防ぐことは、非常に複雑な仕事です。しかし野心があれば、ハイパフォーマンスチームの開発に必要な欲求やエネルギーを生み出すことができますが、超ハイパフォーマンスチームを作りたいと思うなら、リーダーに必要な真の素養はEQです。

時間はかかりましたが、ここAttunedでは、数年前に目標としていたことを達成し始めています。私のチームがまだ超ハイパフォーマンスではないとしても、それに近づいていることは確かですし、さらに重要なことに、彼らをトップに押し上げるために必要なものを私は正確に知っています。

このパネルディスカッションのウェビナーはこちら、関連記事はこちらから見ていただくことができます。

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