雇用主は長らく、給与の増加、ボーナス、昇進、華やかな役職名、追加の休暇などを使用して、従業員をやる気づけたり特定の行動や行動を促したりすることを好んできました。動機づけに関する広く共有される考えは、外部の報酬が増加すればするほど、パフォーマンスや生産性も比例して向上するというものです。この考えは部分的には正しいと言えるでしょう。

2017年の研究「内発的動機づけと外発的動機づけは従業員の結果に異なる影響をもたらすか？」（Bard Kuvaas、Robert Buch、Antoinette Weibel、Anders Dysvik、Christina G.L. Nerstadによる）では、研究者たちは「外発的な」動機づけや報酬が、簡単で標準化された仕事には非常に効果的であることを発見しました。彼らは「簡単で反復的なタスク、おそらくは元々楽しみが少ないタスクほど、外部のインセンティブと密接に関連しているはずです。たとえば、給与を業績に関連付けることが、植林などの比較的単純なタスクの生産性を向上させるのに効果があることが分かっています。」と述べています。

要するに、外発的動機づけは、簡単で反復的で、退屈な仕事には非常に適しています。これは19世紀や20世紀初頭から中盤にかけて、非常に一般的だった種類の仕事です。しかし、21世紀の仕事が創造力や問題解決、交渉などの高度なスキルを中心に展開される中で、なぜ従業員の動機づけに昔使われていた手段を使い続けるのでしょうか？

ロウソク問題

1945年、カール・ダンカーは創造的な問題解決をテストするために「ロウソク問題」を考案しました。この問題では、参加者にろうそく、画びょうの箱、マッチの箱を提供し、ろうそくがテーブルの下にワックスを垂れることなく壁に固定するように求めます。

この問題を解決するために、参加者は「機能的固着」と呼ばれるものを克服する必要がありました。

「機能的固着」とは、人が対象物を、それが従来どおりに使用されるものを超えて認識する能力を制限する認知バイアスです。誰かが画びょうの箱を見ると、最初は箱を画びょうでいっぱいにして解決の一部とするアイディアは浮かびません。

このテストのバリエーションは、サム・グラックスバーグという科学者によって行われ、インセンティブがテストの結果に与える影響を調査しました。参加者は2つのグループに分かれました。グループAは問題を解決することを求められ、問題を解決するのに通常どのくらいの時間がかかるかを確立しました。グループBは問題解決のスピードを競い、上位25％に入った場合に5ドル、最も速かった場合には20ドルが提供されました。

グラックスバーグはその後、画びょうの箱の外に画びょうを置いたバージョンと、箱の中に画びょうを入れた別のバージョンのテストを行いました。予想通り、最初のバージョンのテストでは、より多くの参加者が速く問題を解決しました。しかし、2番目のバージョンのテストでは、グループBの方がグループAよりも結果が悪かったのです。

この結果から、報酬の導入が、認知バイアスや「機能的固着」を克服して問題を効果的に解決する能力を妨げることが結論付けられました。

過剰な正当化効果

なぜこのようなことが起こるのでしょうか？研究者のマーク・レッパー、デイビッド・グリーン、リチャード・ニスベットによる別の研究がいくつかの答えを提供しています。彼らは2つの子供グループを励まし、片方のグループに努力に対して豪華な報酬を提供し、もう片方には提供しませんでした。その後、子供たちに再び描画を依頼し、今回は報酬が提供されませんでした。その結果、最初に報酬を受けたグループは前と同様に熱心でしたが、報酬がなかったグループは2回目の活動に興味を示さなかったと観察されました。

これは「過剰正当化効果」と呼ばれるもので、外的な報酬にあまりにも重要な意味を付けることで発生します。外発的動機づけが人々の既存の内在的な動機づけを否定してしまうのです。

賭け金を上げる

2002年末、ダン・アリエリ、ウリ・グニーシー、ジョージ・ローエンシュタイン、ニーナ・メーザーは、MITで24人の大学生を対象に研究を行いました。この研究は努力だけを必要とするタスクと、IQや学力など点数や指標で認知できる能力（＝認知能力といいます）を必要とするタスクの2つを含んでいました。彼らはそれぞれのタスクごとにパフォーマンスのレベルに基づいて現金のインセンティブを提供しました。また、実験は通常予算を使い果たし、資金が不足している場合が多い学期の終わりにも実施されました。

研究者たちは、努力ベースのタスクにおいて報酬の大きさに比例してパフォーマンスが向上する一方、認知能力ベースのタスクではパフォーマンスが低下することを発見しました。

同じ研究の中で、彼らはインドの田舎町から87人の参加者を対象に似たような実験も行いました。参加者はパフォーマンスに基づいて小・中・大の報酬を提供されました。小さい報酬と中くらいの報酬を提供された参加者の間には、パフォーマンスの有意な違いはありませんでした。ただし、最も高い報酬を提供された参加者は最悪のパフォーマンスを示しました。

やる気に関する驚きの科学

過去50年にわたり、外発的動機づけがパフォーマンスに与える影響は研究者によって示されてきました。しかし、変化は遅々として進んでいません。

動機づけ理論の先駆者であるダニエル・ピンクは、彼の2009年のTEDトーク「やる気に関する驚きの科学」で指摘しています。「科学が知っていることとビジネスが行っていることには乖離があります。そして、私たちが経済的崩壊のがれきの中に立っている今、私を心配させるのは、陳腐な伝説よりもむしろ、科学に基づかない未検証の仮定に基づいて組織が才能や人々に関する決定や方針を定めていることです。」

外発的動機づけは完全に無意味ではありません。先述のように、特定の具体的なシナリオにおいては効果的です。外発的動機づけは、以前は興味を持っていなかったタスクに人々を参加させたり、新しいスキルや知識を学ぶように促したりするのに効果があります、少なくとも短期的にはそうです。

外発的動機づけは、内発的動機づけの補完として非常に効果的であることもあります。テレサ・M・アマビレ教授は、「外発的動機づけは、人が既に興味を持っていること、自分の能力を確認すること、すでに熱心に行いたいと思っていることに対して、内発的動機づけと創造性を追加することにより、相乗的に効果を高めることができます。その微妙なバランスこそが職場が目指すべきことです。」と説明しています。

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