役割外行動とは？

優れた業績と言えば、ほとんどの場合、自分の仕事に直接結びついた特定のKPIを上回ることを指します。例えば、営業の場合は1か月に獲得するクライアント数、人事の場合は優秀な採用と定着率などがそれにあたります。これを「役割内行動」と呼びます。つまり、仕事の機能に直接関連した結果やアウトプットです。

一方で、直接的に従業員の仕事に結びついていないため報酬を得られないものの、組織に大きな利益をもたらしている「良い」仕事の例として、「自発的な行動」があります。

心理学では、これを「役割外行動」といい、組織市民行動またはOCB（Organizational Citizenship Behavior）とも呼ばれます。これは、同僚を手伝ったり、新入社員をサポートしたり、厳しい状況で組織のリソースを節約したり、改善の提案をしたりする行動を指します。

役割外行動は、危機の時期（自然災害、経済の低迷、または世界的なパンデミックなど）に組織にとって特に重要です。なぜなら、そのような時期には、従業員の役割内行動だけでは望む結果を生み出すことができない場合があるからです。

役割外行動とOCBは非常に似ており、時には同義語として使われることもあります。両者とも、自発的な行動であり、特定の仕事の役割を超えることに関連しています。ただし、役割外行動には、OCBに含まれていない内部告発や組織への原則に基づいた異議申し立ても含まれます。

内発的動機づけと役割外行動

内発的動機づけは、役割外行動の主要な要因となります。フランクフルトにあるゲーテ大学社会心理学のロルフ・ファン・ディック教授は、「動機はどれだけの努力をするかだけでなく、障害や問題に直面したときの対処能力と持続力でもあります。内発的に動機づけられている人々は、組織内で問題が発生した時に次の3つの特性をより多く示すでしょう。

• より多くの努力をすること

• 適切な方向に進むこと

• 持続的であること

」と述べています。

彼はまた、動機と役割外行動との相関関係は、役割内行動との相関関係の2倍であると付け加えています。「つまり、役割内行動と役割外行動の両方を考慮すると、従業員の動機が組織全体のパフォーマンスに非常に大きく影響すると考えられます。」

そのため、内発的動機づけが役割外行動に重要な役割を果たすことから、より内発的動機づけを持つ従業員を育成し、役割外行動を促進するための基盤を築く必要があります。

従業員の役割外行動を生み出すステップ

【1. ロードマップを描く】

目標地点にたどり着くためには、地形の全体像を明確に把握することが重要です。Attunedなどの技術を利用することで、組織内のすべての従業員が本当に何に動機づけられているのか、それらの動機がどれだけ満たされているかを知る必要があります。

この情報を元に、全体的な内発的動機づけを向上させ、組織にポジティブな影響を与える行動を促進するために何をすべきかを考えることができます。

【2. 自主性とエンパワーメントの促進 】

内発的動機づけをさらに育て、役割外行動を促進するためには、従業員に自主性と権限を与えることが重要です。マイクロマネジメントは創造性を抑制し、従業員が期待以上の仕事に取り組む意欲を減少させる場合があります。その代わりに、従業員には自分の仕事についての決定を自由に行い、責任を持つ自由を与えることが必要です。この責任感が、内発的動機づけにつながります。

マネージャーは、従業員に成長の機会を提供し彼らのエンパワーメントに貢献することが大切です。トレーニングプログラムやワークショップを通じて、継続的な学習を奨励しましょう。従業員が自分の成長をサポートされていると感じると、役割外行動を起こす可能性が高まります。なぜなら、彼らは組織の長期的な成功に投資したいと思うからです。

【3. 前例をつくる 】

役割外行動を例外ではなく、むしろ普通の行動にすることが重要です。チームリーダーとして、組織内で役割外行動を奨励するための風潮を設定することができます。チームが困難な課題に直面している場合には自らが手助けをし、立場や職務内容に関係なく、誰もがお互いを手助けすることができることを示します。チームの努力と献身を認識し、感謝することも大切です。目覚ましい貢献や中期目標達成を定期的にチーム会議で表彰し、公に祝福しましょう。

一貫して役割外行動の重要性を強調し、その風潮を維持することで従業員の内発的動機づけにつながり、組織の成功に最善を尽くす職場環境がつくられます。

【4. 企業理念と結びつける】

役割外行動を組織の文化的な基盤に統合することで、永続的にすることができます。役割外行動を企業の価値観、ミッションステートメント、またはガイドラインとして取り込むことが重要です。役割外行動が組織の中心的な原則に深く根ざしているとき、従業員はそれらを受け入れ、取り込むことがより容易になります。

【5. 組織への影響を定期的に伝える】

従業員は、自分たちの行動が組織全体にどのような良い影響を与えるのかを理解している場合、役割外行動に参加しやすくなります。成功のストーリーや役割外行動が組織の目標や目的にどのように貢献しているのかを定期的に伝えることが重要です。これは、役割外行動の重要性を再確認するだけでなく、従業員に対して働く意義の実感を提供することにもつながります。

さらに、従業員がアイデアや改善提案を共有できる機会をつくりましょう。彼らの意見を積極的に求め、意思決定プロセスに参加させましょう。従業員が自分の声が聞かれ、自分の貢献が評価されていると感じると、彼らは職務責任を超えて内発的に動機づけられるようになります。

おわりに

組織の真の可能性は、個々の業績の合計にあるだけでなく、自発的に一歩踏み出す従業員の集合的な努力にもあります。役割外行動を認識し、奨励する組織は、困難な時期における組織の強靱性を高め、全体的な組織文化にポジティブな影響を与えることができます。役割外行動を大切にし、奨励することで、組織は従業員の集合的な可能性にアクセスし、全員が最善を尽くすことができる職場環境を育むのです。

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