イノベーションが不可避な時代、企業の最大の資源は人財であり、各自の内発的動機を尊重した人財マネジメントが重要です。しかし、ここ数十年、日本では短期的成果をこなす人材を必要なだけ調達する成果主義の人材管理が主流でした。徳岡晃一郎先生は、それが失われた30年を生み、イノベーションを停滞させた原因のひとつであると考えている、とおっしゃいます。

イノベーションをリードする人財を活かしきるには内発的動機づけこそがカギなのです。内発的動機づけを高めイノベーターシップを発揮する人財をどう育てるかという人的資本経営の姿について、多摩大学大学院教授徳岡晃一郎氏と考えていきます。

本ウェビナーは、一般社団法人知識リーダーシップ綜合研究所とAttunedが提供し、本稿では第1回の開催の模様を、Attunedインターンの高橋陸がサマリーをレポートします。

今後の開催予定とお申し込みはこちらから（申し込み特典で、第1回の映像も配信されています）。

日本の会社の小柄なイノベーションと競争力の弱体化

日本の会社ではこれまで目先にとらわれた成果主義が主体で、ビジョンよりも改善の積み重ねを重視する社会になっているのではないでしょうか。地道に何かをやることが良しとされる文化もあり、視野が狭くなってしまうことも問題です。また、下記の図のように他国の企業の台頭から日本の競争力が弱体化しており、ますます短期的な目標達成ではなく、長期的な成長とイノベーションが求められているのです。

このような状況から日本が競争力を取り戻し、自社にとってあるべき人材をモチベートしていくためには世界を変えていくイノベーターシップが必要とされているのです。

今、イノベーターシップが必要とされる理由

未来創造に向けて世界を変え、よい社会を創る自覚を一人ひとりが持つことが求められています。そのためにはマネジメントとリーダーシップに加えて、イノベーターシップが必要なのです。

イノベーターシップとは世界を変えるようなイノベーション、新しい価値を創造したいという熱い思いをもち、世界のためを思うビジョンを描き、そこへ向かって地道な作業をいとわず、試行錯誤から学びながら、知を創造し、事を成すことです。焦点を今ではなく、未来の共通善に当てることで、今の痛みを受け入れてもイノベーションのために未来へ投資することが大切なのです。

成果主義よりも「成長主義」

これまでの多くの企業では上意下達の成果主義がメインであり、日本の生産性を下げる一因となっています。上司から定められた集団の目標があり、そこから個人の目標に落とすという一方通行での体系が一般的でした。今、個人のイノベーションを最大限に発揮していく組織づくりを進めていくためには個人の思いが集団に反映された双方向でのつながりが必要とされており、上意下達の成果主義から、互いに思いを育み合う成長主義への転換が求められているのです。このような成長主義を進めていく組織をつくるためには内発的動機が鍵となるのです。

イノベーターシップに必要な内発的動機づけの活用

次に、Attuned シニアセールスマネージャー飯田蔵土より、イノベーターシップが発揮できる組織を作るために、内発的動機の活用をいかに進めていくべきかについて、説明しました。

イノベーターシップを発揮できるような環境を整えていくためには、全てのことを暫定的なものとして捉えそれを修正していくTAT（挑戦、評価、微調整モデル）へのシフトと、組織への帰属を高め働く意味を見出すビロンギング（帰属意識）の醸成が大切です。

これらの環境を整えていくためには、非常にシンプルな考え方が有効です。一人ひとりの内発的動機（やりがい）を可視化し、部下に対する適切な声かけが重要なのです。

例えば、マネージャーが部下に何か資格を取らせたいと考えた際に、ただ資格を取ってほしいと指示するのではなく、相手が何にやりがいに感じるのかを一度考えてから声をかけることが大切です。自身の成長がやりがいに感じる人には「この資格を取ることで、あなたは成長できる」と声をかけてみたり、誰かの役に立つことをやりがいに感じる利他性がモチベーションになる人であれば「あなたがこの資格を取ることで組織へのメリットが大きい」と伝えるような、その個人に適した対応が可能になるでしょう。