部下の自律を受け入れることは、コントロールを諦めることではない
「Control（統制）はCompliance（遵守）につながり、Autonomy（自律）はEngagement（関与）につながる」。
この有名な言葉は、ニューヨーク・タイムズ紙のベストセラー作家であり、元アル・ゴア副大統領のチーフ・スピーチライターであるダニエル・H・ピンク氏の造語です。一見簡単なことのように見えますが、この相反するマネジメントスタイルのバランスをうまく取れていると胸を張って言えるマネージャーはどれくらいいるでしょうか。
アルファベット社とその子会社であるグーグル社のCEOであるサンダー・ピチャイ氏は「グーグルのチームは、私のような人間も含めて、比較的強い自律性を持っている」と述べていますが、この発言は社員が自律的に行動できる環境を作るのは、トップダウンのプロセスであることを示しています。
私が管理職になったばかりの頃、管理職として成功するためのツールやテクニックを学ぶために、ある研修プログラムに参加したことがあります。その時の教材は、ケネス・ブランチャードとスペンサー・ジョンソンの『1分間マネジャー』という本で、マネジャーが身につけるべきスキルの第1位は「監督下の委任」であるとしています。
著者は、社員が4つの異なるステージを経て成長していく過程を示す、至ってシンプルなモデルを考案しました。
第1段階は、新しいポジションに就いたばかりの社員が新しい任務に対して非常に熱意を持っているときです。しかし自分が何を知らないかを知らないために自分の能力を過大評価してしまいます。その結果1つまたはいくつかの分野で失敗してしまうのです。これがマネージャーが早い段階で過度の自律性を与えることを控える必要がある理由です。
第2段階は、社員が監督なしでほとんどのタスクを遂行できるようになったときです。しかし以前の失敗がまだ生々しく記憶にあり頻繁にミスをするので、指示が必要なくなったわけではありません。またこの段階では、マネージャーは自信を高めるためにコーチングのテクニックを使う必要があります。
第3段階ではほとんど監督なしで仕事を任せられるようになります。しかしこの段階では、マネージャーは社員が時折挫折してもあきらめないように励ます必要があります。
最後の第4段階では、マネージャーは意図的に一歩下がって完全な委任を行います。必要に応じてエスカレーションを行い、彼らが行動を起こすのに十分なタイミングであることを確認するだけです。
自律と管理の最適なバランスとは？
ギリシャの哲学者、アリストテレスはこう言いました。"不平等な人間を平等に扱うことほど、不平等なことはない"。つまり、すべての面で同じ人はいないのだから、それぞれが必要とする援助や治療を行い機会均等を図るべきだということです。今から2300年以上も前にこのような考え方があったことは、とても素晴らしいと言えるでしょう。
それにもかかわらず、そして『1分間マネジャー』が約40年前に書かれ、その実践的なアプローチが何百万人もの人々に吸収されているにもかかわらず、私は未だにこれらの考え方を上手く取り入れられていない多くのマネージャーと仕事をすることがあります。彼らは「委任はイチかバチかのアプローチである」と信じており、社員が自分のコントロール下にあるすべてのタスクを完璧に実行できる能力がない限り、最も単純なタスクでさえ完全に委任することを拒否します。
監督下で自律性を持たせるための効果的なマネジメント手法が確立されているはずなのに、なぜこのようなマネージャーはそれに対して消極的なのでしょうか。その答えの一つは社員のミスが自分の評価を下げることを恐れているからではないでしょうか。しかしリスクを完全に回避するよりも、リスクに対処するための戦略があるはずです。また自律性が本質的な動機となっている社員にとっては、そのような行動によってエンゲージメントが悪くなり、生産性に悪影響を及ぼすという事実を完全に無視しています。
さらに、自律性は職場の組織の重要な一部であると考える人もいます。
イギリス生まれのカナダ人ジャーナリスト・作家・講演家であり、長年ニューヨーカー誌のスタッフライターとして活躍したマルコム・グラッドウェルは、仕事における自律性がなぜ重要なのかについて、自身の見解を述べています。「自律性、複雑性、努力と報酬の関係、この3つは、多くの人が同意するであろう、仕事が満足のいくものであるために必要な3つの性質である。」
これをさらに推し進めたのが、ダニエル・H・ピンク氏による以下の考え方です。
「自律性は自分の人生を自分で決めたいという衝動、習得は重要なことをどんどん上達させていきたいという欲求。そして目的は自分よりも大きなもののために自分の仕事をしたいという願望です。これらは、私たちのビジネスのためのまったく新しいオペレーティングシステムの構成要素なのです。」
自律性の醸成
Attunedでは自律性を次のように定義しています。「個人の自由を求める。意思決定、時間の管理、問題解決を自立的にする努力をしており、責任を持つことを前提として動くことができる。」
「モチベーションの高い人は管理しやすい」というのはよくある俗説ですが、実際にはモチベーションが高いと自律性への欲求も高くなります。つまりAttunedのモチベーション・アセスメントで自律性のスコアが非常に高かった場合、その上司は特に注意を払い、可能な限り自律性が提供されるようにする必要があります。
これは自律性をあまり必要としないマネージャーにとっては、特に難しいことかもしれません。そのためAttunedでは、彼らにコーチングのヒントを提供し、日常業務の中で実践できるようにしています。
メンバーが最高の仕事をするためには、より大きな自律性が必要な場合があります。このような場合、メンバーに十分な余地が与えられそこに個人の責任が増していると感じられれば、優れたパフォーマンスを発揮することができるでしょう。
人によっては、過剰な規制や固定されたスケジュールで働くことが自分の成長を妨げ、自分の力を最大限に発揮できないと感じるかもしれません。
チームメンバーが仕事の中で自分なりのバランスやリズムを見つけられるような機会を与えるようにしましょう。
それぞれのワークスタイル
自律性は私の一番のモチベーション（96％のスコア）であり、仕事だけでなくプライベートでも重要な要素です。学生時代、試験勉強はグループで行うのが一般的でした。複雑なテーマについて議論し理解度を確認したり、講義ノートを比較したりしていました。しかしどんなに頑張っても、私の場合は一人で勉強しないとうまくいきませんでした。
また、過去の仕事では自由度が低かったり、厳しく管理されたりして、うまくいかないこともありました。その時私はより一層の努力をして、時間をかけて信頼を得ようとしましたが、それにはかなりの努力が必要で、モチベーションを維持するのに苦労しました。
私は後に、自分の自律性の欲求を上司と直接話し合うことで管理できるようになりました。もっと早くからそうすべきだったのかもしれません。
もし、あなたやあなたのチームの誰かが「自律性」というモチベーションを必要としているのであれば、早い段階でワークスタイルについて腹を割って話し合うことをお勧めします。
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