トップパフォーマーのモチベーションを保つために、リーダーができること
優秀な人材を採用し、彼らの邪魔をせず思いっきり仕事をさせること。スティーブ・ジョブズが言ったように、リーダーのやるべきことはこれに尽きます。
しかし、人を雇うということはそんなに単純ではありません。
モチベーションについても同様です。
確かに一部の社員には、一定レベルの自律性と学び、成長するための自由さが必要です。しかし人のモチベーションは千差万別であり、その多くはただ障害を取り除くだけでなく、マネージャーとしてより多くのことをする必要があるものです。
一方で私たちリーダーは、6歳児の毛布のように、手放すべき時期を過ぎてもなお物事を抱え込んでしまうことがあります。人は複雑で、進化し続け、分類することは不可能であり、万能の経営哲学など存在しないという事実を受け入れようとしないのは、世界が常に理にかなっていなければならないという、子どもじみた欲求のせいかもしれません。
しかしこのVUCAの時代、すなわち私たちが生きる指数関数的な時代に成功するためには、現実を直視し、パーソナライズされたマネジメントを中核とするシステムを構築することが極めて重要なのです。
内発的動機を失ったトップパフォーマー
もしあなたのチームに、既にトップパフォーマーがいるのなら、きっとあなたのマネジメントは正解だったのでしょう。あるいは、運が良かったのかもしれません。いずれにせよ、それはとても良いことです。
さて、ではどうすればそのトップパフォーマンスを維持できるでしょうか？
簡単です。彼らが必要とするものを与えて、パフォーマンスを発揮し続けてもらえばいいのです。では、本当に必要なものを与えるには？一体どうしたらいいのでしょうか。
以前私のチームに、常に安定して成果を出してくれるトップパフォーマーがいて、彼女は四半期ごとに目標を達成していました。
競争心の強い私にとって、彼女の競争欲求への対処は比較的簡単でした。また彼女は、私が普段あまり感じることのない自律性やステータスへの欲求も持っていましたが、コミュニケーションをとる中でシグナルを出してくれたので、私は適応し、対応することができました。
しかし私は彼女を完全には理解することはできていませんでした。Attunedを開発した今振り返ってみると、私は彼女の重要なニーズをいくつか見逃していたことがわかったのです。
何年もの間トップパフォーマーとして走り続けた彼女は、ある時長い間倦怠期を迎えました。彼女はもはやモチベーションを見出すことができていなかったのです。
外発的な動機になるものはいくつかありましたが、大きな壁を乗り越えるために必要な持続的で喜びを伴う内発的なものは何もありませんでした。どんな戦術でキャッチアップしても、仕事の範囲を変えてみても、モチベーションへの欲求不満が溜まりすぎていて、限界だったのです。
もちろんそういうこともあると言えばそれまでですが、私はどうしても失敗したような気がしてなりません。いずれにせよ、私はトップパフォーマーのやる気を失わせたのです。
ネガティブフィードバックを受け入れる
現在私は複数のトップパフォーマーに恵まれています。彼らはとても意欲的です。しかしそんな環境にあっても、そして経営者になって20年近く経った今でも、私はまだまだたくさん間違いを犯します。
私は自分が、一緒に仕事をするのが楽な相手ではないことを自覚していますが、それは私の同僚についても同様に言えることでしょう。しかしAttunedには大きなビジョンがあり、それぞれの才能を認め、衝突を乗り越えるために私たちは日夜奮闘しています。
数カ月前、あるトップパフォーマーが私に不満を漏らしました。彼は私たちの交流の仕方や仕事の割り当て、対人関係のあり方などが気に入らないようでした。しかし中身は重要ではなく、素晴らしいのは、彼が私に知らせてくれたことです。
彼のつぶやきは、聞きようによっては私のマネジメントへの批判とも取れるため、私がマネージャーとしてあまり自信がなかったら、防衛的になっていたかもしれません。しかし幸いにも、私は耳を傾けて理解しようと努め、彼のニーズを満たすようなものを作ろうと行動することができたのです。
そして、彼は今もトップレベルのパフォーマンスを発揮しています。
間違ってもいいような「余白」をつくる
優秀な人材の揃う多様なチームをマネジメントして成果を上げるには、同様に多様な内発的動機へのニーズを知る必要があります。しかしそのようなパーソナライズされた管理は容易ではないため、積極的に助けを借りることも必要でしょう（そのために私たちはAttunedを作りました）。
しかし、どんな人でも時には間違いを犯します。
大切なのは、間違っていてもいいように自分に「余白」を設けておくことです。チームには、それぞれに最適な環境を作るよう努めるが、それでも間違う可能性はあるのだと伝えてください。なにしろ、リーダーにとっての変数は多すぎるのです。
「もしうまくいっていないならそれを伝えてほしい」ということも、伝えてみてください。そして彼らが伝えてくれた時は、耳を傾け、理解しようと努め、受け入れてください。
トップパフォーマーは、自分のエネルギー、情熱、アイデンティティを、そのパフォーマンスに注いでいるため、思うように進んでいないときは、感情的になることもあります。そのような激しい感情に少し気圧されてしまうかもしれませんが、その場合はその気持ちの波に身を任せ、共感してあげるようにしましょう。そして一番大切なのは（本能的な反応かもしれませんが）、その感情を押し返さないことです。波や川の流れに巻き込まれるように、自分を解放し、流れに身を任せてみてください。そうすれば、冷静になって状況に対応することができるようになるはずです。
いつもより少しだけ視野を広げて、自分が作っているシステムや自分の規範が築いてきた環境が、自分やチームに、時には間違えられるような余白を与えているか考えてみましょう。これがうまくいけば、帰属意識や安心感、ひいては「心理的安全性」を生み出すことに繋がるのです。
個々のモチベーションに対処することも重要ですが、上流で物事を解決するためのハードなシステム思考を行うことが、特にトップパフォーマーとっては、モチベーションを維持するための核心となります。誰もがすでに自分なりの内発的動機を持っているので、彼らのモチベーションを下げないことが重要だということも出来るでしょう。そうすれば、「彼らの邪魔をせずにいる」ことができるのです。
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