新任リーダーが信頼と信用を築くための6つのステップ(Part1)
優秀な人材が、マネジメントを任された途端に能力、リーダーシップを十分に発揮できなくなった場面を目にしたことはありませんか？
CEB（現ガートナー）の調査によると、新しくリーダーになったうちの60％が2年間の間で十分なリーダーシップを発揮できなかったのです。ギャラップ社や『British Journal of Management』誌が発表した他の調査でも、リーダーシップを発揮する難しさが語られています。これらの数字は、ハイブリッドワークや完全リモートワークによって、人間関係の構築や人材管理がより困難になってきていることを示しています。
実際、新任リーダーがリーダーシップを発揮する上で大切なことはどれだけ早く失敗から学べるかということなのです。このような失敗は予測可能であり、他人の失敗から学ぶことによって、それを防ぐことができるからです。
この記事では新任リーダーがリーダーシップを発揮し、メンバーから信頼と信用を得るために必要な6つのステップのうち3つを紹介します。（ステップ4から6まではPart2のこちらの記事から）
新任リーダーが陥る負のサイクルとは？
10年ほど前の私は、まるで弾丸列車のようでした。ちょうど2つのチームを管理するように、上司から任命されたときです。強いビジョンと堅実な計画、さらには経営陣からの賛同と必要なリソースを手に入れた私は、野心的な目標の達成、プロセスの革新と最適化、そして仲間のキャリアアップの機会の創出に向けて、準備と熱意をもって臨みました。
片方のチームに対しては、このやり方でうまくスタートを切ることができました。しかしもう片方のチームには、全く通じなかったのです。それぞれのチームに対するビジョンもアイデアもアプローチも同じで、リーダーシップも同じように発揮していました。しかし1つだけ違うポイントがありました。一方のチームが私を信頼し、もう一方のチームが私を信頼していなかったことです。
これはほとんどの新任リーダーにおいてよくあることです。ある人はあなたを信頼し、ある人はあなたを信頼しない。このような場合、新任リーダーは一瞬で勢いを失ってしまいます。
このような失敗をするのは、信頼の欠如を「私対彼ら」のような構図における対立として捉えているときです。実際のあなたは信頼できる人でしょう。その証拠に、チーム内外にはあなたを信頼している人たちがいます。だから「私」ではなくそのように信頼されている私を信頼しない「彼ら」の何かが間違っているに違いないと考えてしまうのです。
一方、あなたを信頼していない人たちも、まったく同じように考えています。彼らもまた、多くの同僚、ビジネスパートナー、友人から信頼されており、そのために彼らはあなたの何かが間違っているに違いないと考えてしまいます。
こうして、不信感が増幅され始めます。彼らの不信感があなたの不信感を煽り、それが彼らの不信感を煽り、さらにあなたの不信感に火をつける、というように。このサイクルを何らかの方法で断ち切らない限り、事態は急速にエスカレートし、誰かがクビになることも十分ありえます。
この負のサイクルからマネージャーがチームメンバーを解雇することもあるでしょうし、マネージャーが解雇されることもあるでしょう(これは意外とよくあることです）。いずれにせよ、これらはつらいことであると同時に チャンスを逃すことでもあります。というのも、この負のサイクルは断ち切ることができるからです。
ではどうすれば、その負のサイクルを断ち切りチャンスをものにすることができるのでしょうか？
ここからは、そのためのひとつの手段として、新任リーダーがリーダーシップを発揮するための3つのステップを紹介します。
ステップ1：あえて聞き手にまわる
多くのリーダーは、自分のコミュニケーションスキルを気にしています。もっと上手で説得力のある話し方にしたい、もっと頭の回転を速くしたい、など。そのような能力を向上させたいと思うことは、悪いことではありません。しかしリーダーとしてコミュニケーション能力を向上させたいのであれば、最も効果的なのは「聞き上手になること」です。というのも、多くの人に話を聞いてもらうには、まずチームメンバーが話を聞いてもらっていると感じる必要があるからです。
積極的に話を聞く習慣を身につける
聞き上手になるには、返事をするために聞くという習慣を捨てること、理解し、共感し、語られていないことを表面化するために聞くという新しい習慣を身につけることが必要です。
ここでは、聞き上手になるための5つのテクニックを紹介します。
1 ミラーリング：これは質問として相手の発言の最後の数語を繰り返すことです。例えば今私が説明している内容に対してはこう言うことができます。
「最後の数語を繰り返すんですか？」
2 会話中の相手の要点を要約する。例えばこれまでの説明に対しては、このように言えます。
「つまり、私が人々のことを深く気にかけていることを示すことで新しいリーダーとしてより多くの信頼を築くことができ、気にかけていることを示すための一つの方法が積極的に相手の話を聞くスキルを身につけることなのですね」
3 ラベリング：これは相手が抱いていると思われる感情を特定し、言語化することです。例えば、今の私にはこう言えます。
「あなたはリーダーシップにおける傾聴についてとても熱意を持っているようですね。」
4 決まった解答のない、オープンクエスチョン: 「はい/いいえ」で答えられる質問ではなく、「何が/どのように」で答える質問です。このような質問は、より多くの情報を引き出すように設計されています。例えば、私には次のように尋ねることができます。
「新しいリーダーとして信頼を築くために、他にどのようなことが役立つと思いますか？」
5 沈黙は、積極的な聞き手の最も強力な武器といえるでしょう。特に、相手が自分の考えをうまく表現できないときや、話しにくいことを話しているときは、沈黙の時間を長くして、相手が自分の考えや感情を言語化できるような余裕を確保してあげましょう。
傾聴を制度化する
傾聴を制度化することによっても、信頼を築くことができます。その方法のひとつとして、新任リーダーとしての最初の1カ月間に「傾聴ツアー」を行うことを促してみてはどうでしょうか。具体的なステップは以下の通りです。
1 新任リーダーが仕事で関わることになる、社内外のステークホルダーを特定する。
2 ステークホルダーの目的、ニーズ、悩みの種について1時間程度のインタビューを行う。この時の内容は、リーダー自身のチームに関すること、一般的なことの両方について
3 メモを取り、調査結果をまとめる。
こうすることで、自分の傾聴能力を高めつつ、組織と職場環境を気にかけていることを示せます。また、このインタビューによって、ステークホルダーのニーズや目的に沿った計画を立てることができ、後でステークホルダーから賛同を得るのに役立ちます。
組織に入ってから間もない場合は、気づかないうちに境界線を越えてしまわないよう、トップダウン、インサイドアウトのアプローチで臨みましょう。つまり、以下のような順番で取り組むことを推奨します。
1 まず直属の上司から話を聞き、他のリーダー、ビジネスパートナー、顧客について意見を聞く。
2 同僚にインタビューをしながら、どのチームと最も多く交流しているかを尋ね、そのチームのリーダーをインタビュー対象者のリストに加える。。
3 自分の部署内の直属の上司以外に面接を申し込む。
4 他部署の上司に面接の打診をする。まずは部長から始め、その部署の他の誰に話を聞くべきか、彼らの意見を聞く。
5: 特に重要なビジネスパートナーや顧客にアプローチする。
ステークホルダーと面接する際は、彼らの目標、課題、あなたのチーム（または会社や製品）に対する認識、あなたとあなたのチームが彼らにどのように貢献できるかについて話しましょう。
インタビューを進めながら、ステークホルダーマップを作成しましょう。ステークホルダーがあなたやチームの仕事に対してもつ影響力や関心の度合いによって、今後どのように関わっていくかを把握できるようにします。
その後、ステークホルダーの関心度や影響力に応じた頻度で連絡を取るようにしましょう（この方法については、上の図を参照してください）。
ステップ2：人々に安心感を与える
失敗を学習の機会ととらえ、弱さを見せる
マネージャーとして信頼を築こうとする際に問題となるのは、自分の有能さを示すことが、たとえそれが自分の意図でなくても、相手の能力の低さを示すことになりかねないということです。
あなたはチームメンバーのパフォーマンスに対して責任がありますか？
もちろんです。
だからといって、彼らが犯した小さなミスをすべて正す必要があるのでしょうか？
そんなことはありません。
あなたにしかわからないわずかな改善のために、ウェブサイトのボタンの色を変えるようデザイナーに頼んだり、コンテンツライターのコピーを無意味に編集するようなマネージャーにはならないでください。また明確でない期待に対して、責任を押し付けるようなマネジャーにはならないでください。そして、これが最も重要なことですが、どうしてもうまくいかないことがあったときに、真っ先に犯人探しをするようなマネージャーになってはいけません。
もちろん影響が大きく、目につきやすいミスであれば、それを正すことは必要です。深刻な成績不振や有害な行動があれば、速やかに対処しなければなりません。誰かがスキルの向上を必要としている場合は、その手助けをしましょう。しかし誰かが概ね期待に応えている場合、あるいは仕事の出来が十分である場合は、自分の能力を示さなければならないという強迫観念のような誘惑に駆られないようにしましょう。
なぜか？
効果的なチームを作りたいのであれば、最適化よりも主体性を優先させる必要があるからです。
心理的安全性の高さがチームのパフォーマンスと結びつく
ハーバード大学のAmy Edmondson氏による有名な研究結果（*英語文献）が示すように、リーダーが、学習志向の文化、つまり恥をかいたり罰を受けることを恐れずに率直に間違いについて話し合い、修正し、そこから学ぶことができる環境をつくると、チームはより効果的になるのです。
Googleが独自に行った「チームを効果的にするもの」についての研究「プロジェクト・アリストテレス」は、エイミー・エドモンドソンが定義した心理的安全性がチームの効果に最も大きく寄与することを示し、これらの調査結果を支持しています。
エドモンドソンによると、心理的安全性の高いチームとは、次のようなチームです。
1 ミスをしても非難されない。
2 チームのメンバーは問題や困難な課題を提起することができる。
3 チーム内の人は、他人と違うことを理由に拒絶しない。
4 安心してリスクを取ることができる。
5 安心して他の人に助けを求めることができる。
6 お互いの努力を邪魔するような行動はしない。
7 人々が持つユニークなスキルや才能が評価され、活用される。
人々を、失敗から学び、リスクを取り、新しいアプローチを試みることで成長するように促す方法のひとつは、あなた自身の弱さを示すことで安心感を与えることです。
自分が経験した最も困難な問題について率直に話すことで、失敗しやすいあなたの人間味を示してください。
あなたが犯した最悪の失敗談を話してください。
自分に自信がないとき、答えが見つからないときは、それを認めてください。
助けが必要なときは、助けを求めてください。何か悪いことをしたら、それを認めて謝ってください。
そして、チームの誰かが何かを台無しにした場合は、その責任を取ってください。
建設的な反対意見を安全なものにし、「根回し」を実践する
ほとんどの人にとってなじみのあるシナリオを紹介します。
皮肉なことに、私たちは管理職になった途端、自分が上司から反対意見や懸念事項を提案されたときにどう感じたかを忘れてしまいがちです。しかし自分より地位の高い人物に反対することは、人々にとって常にリスクが伴います。
たとえ異論を唱えても安全だと感じる雰囲気を作ったとしても、人々は意識的かどうかに関わらず、自分の意見が正しいかどうか、自分の主張がどう受け止められるか心配したり、単に礼儀正しくあろうとしたりします。そして意見を生ぬるくしたり、ごまかしたりして、リスクを軽減しようとすることが多いのです。
なぜそれが問題なのでしょうか。
第一に、権威バイアス（権威者の意見はより正確であるとする傾向）や集団思考（集団の中で同調性を求めることで、しばしば反対意見を抑圧する）が発生する危険性があるからです。
そして第二に、同僚が安全策を取るために嘘の賛同をしたとしても、彼らが実際にそれを実行する動機づけされていなかった場合、失敗することが多いからです。
では、チームのメンバーにとって建設的な反対意見を安全なものにするにはどうしたらよいでしょうか。
私の経験から言えば、次のようなことが効果的でした。
1 会議では最後に発言する
たとえあなたが何かについて強い意見を持っていて、何をすべきかを正確にわかっている場合でも、会議で最初に発言する誘惑を抑えてみましょう。あなたが強く意見を述べると、チームメンバーは異なる意見を述べることに対してかなりの勇気を必要とするでしょう。それよりも、まずメンバーの意見を聞いてみましょう。沈黙している人がいたら、その人にも意見を促すといいかもしれません。
2 上司に対する建設的な意見を求める
マネジャーがチームに対してポジティブで建設的なフィードバックを十分に与えないことも大きな問題ですが、さらに大きな問題は、ほとんどのマネジャーが自分自身に対してあまり（建設的な）フィードバックを受けていないことです。自分のアイデアや計画、決定が精査されていない「エコーチェンバー（自分と同じ意見ばかりが返ってくること）」の中で生活するのを避けるために、質問を投げかけ、チームのメンバーから建設的なフィードバックを頻繁に求める必要があります。例えば「どのようなリスクがあると思いますか？」、「私が見落としていることはありますか？」、 「改善してほしいが、それを言うと怒られそうで怖いということはありますか？」などの質問の仕方があります。
3 懸念を表明する方法を共有し、足並みをそろえる
反対意見を述べることを特権ではなく、義務にすることを目指しましょう。特にあなたや他の人と意見が合わないときにチームメンバーが自分の意見を言うことを期待していることを明確にしてください。そして、懸念を表明する方法をチーム内で共有しましょう。例えば、多くの企業で採用されている、非暴力コミュニケーションという4つのステップからなるアプローチがあります。詳しくはこちらでご覧いただけます。
4 「根まわし」をする
根まわしとは「土台作り」のようなものです。企業では、意思決定の前にステークホルダーに個別にアプローチして相談することをさし、彼らの反応を見極め、意見を収集するために行われます。私は日本でマネージャーとしてこのやり方を取り入れてきましたが、ドイツやハンガリーでチームを率いる際にも、このやり方がデフォルトになっています。冒頭のイラストとは対照的に、「根まわし」は次のイラストのようになります。
つまり、ある計画や決定を最終的に発表する前に、重要なステークホルダーに一人ずつ案を持ちかけ、意見を求めるのです。
意思決定が遅くなる懸念はあるでしょう。
しかし、この方法がより良い意思決定、チーム内やチーム間の信頼関係、そしてアイデアのより迅速でスムーズな実現につながることが多いことを私は学びました。
もちろんすべての意思決定をこの方法で行うには、時間が十分ではありません。リスクが低く、やり直しができる意思決定では「根回し」しなくても構いません。また、自分の権限で決定できることが明らかで、利害関係者に大きな影響を与えないような意思決定も、事前に多くの人に相談することなく迅速に行って大丈夫です。必要に応じて定期的にレビューして軌道修正することができるからです。
しかしその決定がハイリスクであったり、大きなコストをかけずにやり直すことが困難な場合や、ステークホルダーに大きな影響を及ぼしたり、誰に決定権があるのかが曖昧である場合、私は「根まわし」が最善の方法だと考えています。
ステップ3：部下にきちんと評価されていると感じてもらう
ありふれた言葉ですが、「事成れば万事成る」ということわざがあるように、人は、自分がうまくやっていると感じれば、それだけで期待理論や自己効力感を大きく高め、モチベーションや能力を高めることができるのです。
リーダーには、チームのムード作りに欠かせない役割があります。それはうまくいっていることに焦点を当て、強化することによって、チームのメンバーからの信頼を得ることができ、部下に自信を持たせることができるのです。
もちろんそれは問題を見て見ぬふりをすることでも、責任を放棄することでもありません。しかし、うまくいっていないことばかりに気をとられて、良い面を強調することを怠っては、自分自身を含め、誰のためにもならないのです。
このようにエネルギー、コミュニケーション、フィードバックの80％と20%にわけてバランスよく取り組むようにすることが一つの手です。例えば、以下のような方法があります。
・戦略の80％はすでにうまくいっていることに集中し、20%だけを新しい技術を身につけるために使う。
・思考の80％を自分でコントロールできることに費やし、20％を自分の手に負えないことに集中する。
・時間の80％を短期間で成果を上げることに費やし、20％を長期的な成果を考えることに費やす。
・パフォーマンスの高い人に80%のエネルギーを注ぎ、低い人には20%しか注がない。
・役割と職場環境を彼らの強みと価値観に一致させることに80％の力を注ぎ、弱点への対処を支援することは20％にとどめる。
・フィードバックは、メンバーの良いところを褒めることに80％、改善点を指摘することに20％を使う。
私自身、15年以上のリーダーシップをとっていくキャリアの中で、最も苦労したことはマネージャーとしての役割を「警察官」ではなく「コーチ」であることを完全に理解することでした。私は警察と同じように、悪いことをした人だけを捕まえ、正しいことをした人は当たり前だと考えていました。それに対して、優秀なコーチは、メンバーの一人ひとりの強みを認識させ、それを活かして弱みを補うことに時間をかけます。そして、目標を高く設定し、それを達成する手助けをするのです。
私は信頼関係を築き、人々の自信、モチベーション、パフォーマンスを高めるために、次のようなアプローチが効果的であると感じています。
1 役割、職場環境、目標、インセンティブを、個々の価値観や強みと一致させる。
2 インパクトのあるポジティブなフィードバックを頻繁に与える
3 契約を得たときや誕生日、仕事の記念日などを祝う
この３つのことを実行していくために、次のような方法があります。
・チーム内の各人にとって何が重要かを理解し、その結果につながるような方法で目標とインセンティブを設定する。
・各人の長所と好みを理解し、その人が最高のパフォーマンスを発揮できるような役割と職場環境を設定する。
・建設的な批判よりも、少なくとも5倍以上のポジティブなフィードバックをする。
・成功の結果だけでなく、そのための努力や軌跡を評価し、褒める内容は具体的で、育成したい成果、価値、強みに関連したものにする。
3つ目のアプローチである「何かの記念日」を祝うことは非常に単純です。しかし本当に意味のある祝い方をしている経営者には、私はあまり出会ったことがないのです。
「誕生日おめでとう！」や「契約を得た時のおめでとう！」の問題は、ただそのような習慣があるから言っているだけであり、個人に向き合っているとは限らないのです。
そこで、リーダーシップを発揮するためには一人ひとりへと効果的な声かけが必要なのです。
・チームメンバーのユニークなポイントは何でしょうか？
・その人を特別な存在にしているものは何でしょうか。
・その人が持っている強みは何ですか？
・その人が貢献する際、特徴的な方法は何ですか？
・印象に残っていること、役に立ったことは何ですか？
・その人が持っている、自分では気づいていないかもしれない能力は何ですか？
・他の人が心から評価していることは何ですか？
・多くの人が知らないことで、注目すべきことは何ですか？
近年、私がリーダーとしてチームを率いる際、最初に行うことのひとつに、メンバーの誕生日や仕事の何かの記念日を人事に聞くことがあります。そして、その日を自分のカレンダーに記入し、日頃の交流から得たメンバーの長所や貢献度をuniqueness auditとしてまとめ、その人の特別な日に、その人らしく、褒めることができるようになりました。
そして、そのコメントを見て、部下が嬉し涙を流すこともあります。
それは、私が年齢を重ねるごとに感傷的になっているからだけではありません。この地球上の一人ひとりが、かけがえのない存在であるということを、大切に受け止め、肯定していくことが大切なのです。
この記事は、当初の長さより短く編集されています。全文は、SubstackのThe MotivatingManager Monthlyでご覧ください。
この記事の続き(Part2)はこちらからご覧ください！
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Daniel Bodonyi
Founder, MotivatingManager