世の中では「高収入が幸福感をもたらす」という考えが根付いており、世界のほとんどで【お金】が従業員を動機づける最も効果的な手段と見なされています。しかし、給与がモチベーションと幸福感に与える影響はそう単純ではありません。

2022年にGallupが実施した調査では、米国の13,085人の従業員が、新しい組織での新しい仕事を受ける際に考慮する主要な要因を明らかにしました。調査から浮かび上がった6つの要因の中で、【給与や福利厚生の大幅な向上】がトップで、64%の人がこれを「非常に重要」と評価しました。次いで、【ワークライフバランスの向上と個人の健康の向上】が非常に近い順位で、それぞれ61%が「非常に重要」と回答しました。

2015年に実施された同様の調査と2022年の結果を比較した結果、Gallupは従業員にとっての優先順位で【給与】が第4位から第1位に上昇したことに注目しました。これは、より最近の調査が採用の市場で行われたことによる研究で、このことから従業員は高い給与を求める自信を持てるようになったとしています。

しかし、Gallupが『State of the Global Workplace: 2023 Report』の一環として行った別の調査では、「職場をより良くするために何を変えたいか」という質問に対して、【エンゲージメントまたは文化】が41％で、【給与と福利厚生】は28％に過ぎませんでした。

前者の調査結果は、主に経済的な理由から生じたようです。採用の市場では、求職者側の方が有利な立場にあったため、彼らはより多くのお金を求めていました。別の言い方をすれば、求職者たちの目の前にお金を儲けるチャンスがあったので、彼らは単純にそれを求めたのです。

後者の調査では、退職経験がある人々に対して、ワークライフをより良くするためには何が必要かと尋ねました。そして、より多くの人々が、より多くの自律性、認識、オープンさ、成長など、仕事の文化に関する変化を指摘しました。

要するに、質問の内容が重要です。人々にお金が欲しいかどうか尋ねれば、答えは必ず「はい」になります。しかし、人々により幸せに感じさせたり、よりエンゲージメントを高めたり、仕事によりつながりを感じさせるためには何が必要かを尋ねると、答えはまったく異なる可能性があります。

お金は私たちをより幸せにするのか？

では、給与はエンゲージメント、幸福感、および仕事の満足度とどのように関連しているのでしょうか？ティム・ジャッジ氏と同僚たちはメタ分析を行うために、120年以上分にわたる研究をレビューし、15,000人以上の個体を組み合わせたデータセットを用いました。その結果、給与と仕事の満足度の関連は非常に弱いと結論づけました。結果は文化間でほぼ同じでした（たとえば、米国、インド、オーストラリア、英国、台湾の間にはほとんど差がなかった）、さらに給与テーブル間の差もほとんどありませんでした。

別の研究では、収入と主観的幸福感の関係を発見するために行われました。主観的幸福感とは、自己申告による幸福感の尺度であり、研究者たちは年収と主観的幸福感との間には確かに正の関連があることを発見しました。ただし、収入が多くなる（少なくなるのではなく）ことは、人々をより幸せにするようですが、基本的なニーズが満たされた後は、主観的幸福感に与える影響はわずかです。

社会心理学者である、ゲオルク・アウグスト大学フランクフルトの副学長であるロルフ・ファン・ディック教授によれば、「私はいくつかの研究、そのうちの1つは最近アメリカで行われたもので、給与と総合的な満足度の関係を調査しており、給与と満足度の間には線形の傾向が見られるが、ある一定の金額までです。」この金額を超えると、「関係が逆転し、より多くのお金は人々を幸せにしません。」

したがって、給与は疑いなく重要な要因ですが、それだけではエンゲージメントの向上、より良い仕事の満足度、およびより高い幸福感を達成するには不十分です。

ボーナスが動機づけとして有効に機能するには？

一方で、給与などの外発的動機づけが人々を動機づけるのに効果的な状況も存在します。クリストファー・P・セラソリ、ジェシカ・M・ニクリン、マイケル・T・フォードによる2014年の論文「40年のメタ分析による内発的動機づけと外発的動機づけのパフォーマンス予測」によれば、単純明快で非常に反復的で、おそらくはあまり本質的に楽しいとはいえないタスクは、外発的動機づけとより密接に結びつくべきとしています。例えば、工場のライン作業などの比較的単純なタスクにおいては給与とパフォーマンスを結びつけることが、生産性を向上させることがわかっています。

2017年の研究「内初的動機づけと外発的動機づけは従業員に異なる影響をもたらすのか？」（バード・クヴァース、ロバート・ブッホ、アントワネット・ヴァイベル、アンダース・ディスヴィク、クリスティナ・G・L・ネルスタッド）によれば、「簡単で標準化された」タスクは、外発的動機づけを使用するとパフォーマンスが向上することが観察されました。また、外発的動機づけが、以前では興味がなかったタスクに参加する動機づけや、短期間で新しいスキルや知識を学ぶ動機づけにも効果があることが示されています。

まとめ

給与はほとんどの人が働く根本的な理由であり、基本的なニーズを満たすのに役立ちます。ただし、収入を増やすことは一定の満足と幸福感をもたらしますが、安定した幸福な生活の基本的な要件が満たされると、その効果は次第に低下します。また、給与やボーナスなどの外発的動機づけは特定の状況で効果的であることがありますが、雇用主が従業員をより良く動機づけ、その潜在能力を引き出す方法の答えが単に「もっとお金を払う」だと仮定するのは賢明ではありません。

ハーバード・ビジネス・スクールのベイカー財団教授であるテレサ・M・アマビレ教授によれば、給与などの外発的動機づけは、内発的動機づけを補完する際に最も効果的だそうです。彼女はUCバークレーのGreater Good Magazineでの記事「職場環境があなたの創造性に与える影響」で、「外発的動機づけは、既にに熱心に行っている何かに参加させるか、その能力を確認する時に、内発的動機づけと創造性とともに相乗的に効果を発揮します。その微妙なバランスこそが、職場が目指すべきものです」と説明しています。