意味のある仕事 - 内発的動機づけの力
調査によると、私たちは生涯で約90,000時間を仕事に費やします。これは非常に長い時間であり、昼休みや通勤時間は含まれていません。これでは、仕事が人生の大半を占めてしまい、自分や家族、地域社会のために使える時間が少なくなってしまいます。
これだけの時間を仕事に費やすのですから、できるだけ意味のある仕事をしたいものです。意味のある仕事は、従業員のエンゲージメントを高め、従業員のエンゲージメントが高まれば生産性が向上し、一般的にビジネスの成果が上がることが調査で明らかになっています。また、Forbes誌では、従業員のエンゲージメントと健康の間にはポジティブな関係があるという統計をまとめています。
では、どうすれば仕事をより意味のあるものにできるのでしょうか？
この質問に答えるためには、まず意味のある仕事を定義する必要があります。
仕事そのものには、道具的価値と内在的価値の2つがあります。前者は、お金を稼ぎ、自分の生活を維持し、家族を養うために働かなければならないことを意味しています。後者は、仕事が私たちの雇用状況やキャリアパスに影響を与えることを意味します。さらに、仕事は個人のアイデンティティの主要な源となっています。初対面の人と話すとき、「お仕事は何をされているんですか？」というのは、たいてい2番目に尋ねる質問です。
意味のある仕事という概念を深く掘り下げると、それが内発的動機と密接に関連していることが明らかになります。つまり、問題は :
内発的動機づけを用いて、仕事をより意味のあるものにするにはどうすればよいか？
意味のある仕事とは
キャサリン・ベイリーとエイドリアン・マッデンは、意味のある仕事とは「仕事と自己を超えたより広い超越的な人生の目的との間に真のつながりを個人が認識しているとき」と定義しています。彼らは、さまざまな職業を持つ135人の人々に、どのようなときに自分の仕事が意味のあるものだと感じるのかをインタビューし、この結論に達しました。
一般的に、人々は自分の仕事に誇りや達成感を感じたときに、自分の仕事を意味のあるものと感じるようです。さらに研究者たちは、意味のある仕事の具体的な特徴を5つ発見しました。それは、「自己超越的」、「心に響くもの（poignant）」、「エピソード的」、「反省的（reflective）」、「個人なもの」というものです。
自己超越的
自己超越とは、仕事が従業員にとってだけでなく、他の人々にとっても重要であることを意味します。自分の仕事が、同僚、お客様、地域社会、環境、社会により大きくてポジティブな影響を与えるなら、それは意味のあることだと認識されます。これは、アプリのユーザー体験を向上させるバグ修正のような小さなものから、地域のインフラや経済を改善するための空港建設のような大きなものまであります。
心に響くもの
意外かもしれませんが、意味のある仕事とは、必ずしも幸福感や陶酔感に結びつくものではなく、心に響くものです。多くの場合、仕事が意味のあるものとして経験されたとき、それは不快であったり、痛みを伴う感情や考えと結びついていました。困難な状況を克服することは、単に仕事が楽しくて夢中になっていることよりも意味があります。これは、50回も断られた後にようやく出版社を見つけた作家や、長いシーズンで負けたり怪我をしたりした後にチャンピオンリングを指にはめたプロスポーツ選手など、すべての職業に当てはまります。
エピソード的
意味のある仕事とは、たいていの場合、一時的なものです。毎秒、毎日、意味のある仕事をしているわけではありません。意味のあることは常に感じられるものではありません。いくつかの状況でのみ生じるものです。しかし、そのような状況は、非常に大きなインパクトがあり、とても印象的です。ミュージシャンがラジオで自分の曲を初めて聴いたときや、デザイナーが店で自分の服を初めて見たときなどです。これらは非常に個人的で感情的な瞬間であり、あなたの仕事人生の未来を形作ることができるのです。
反省的
仕事における意義は、どちらかというと反省的なものであり、その場で経験することはほとんどありません。人々はプロジェクトやプロセスを振り返って反省し、その影響を真に理解し、自分が達成したことを認識するようになります。例えば、ボランティアで海岸のゴミ拾いをしている人がいて、長い時間をかけてペットボトルを拾った後、きれいになった海岸を見て、自分の行動の意義を実感するようなものです。
個人的なもの
最後になりましたが、意味づけは個人的なものです。つまり、自分にとって何が意味あることなのか、人によって異なる理解を持っています。それは非常に主観的であり、個人の人生経験や価値観と密接に関係しています。私にとっては意味のあることでも、あなたにとっては意味のないことかもしれません。このことは、研究者のJing HuやJacob Hirshも強調しています。だからこそ、ひとつのアプローチですべての社員の仕事の意味を見つけるのは難しいのです。
しかし、そうすべきです。
意義のある仕事が重要
意味のある仕事とは、必ずしも必要なものではありません。人々にとって最も重要な要素のひとつなのです。ギャラップ社のデータサイエンティストたちは、キャリアの幸福度は、社会的関係、健康、財政、コミュニティとともに、幸福の5つの必須要素のひとつであるとしています。
実際のところ、意味のある仕事は非常に重要であり、90％以上の労働者が、意味と目的のある仕事ができるなら、収入が少なくても構わないと考えています。また、意味のある仕事をすることで、労働者一人当たりの年間生産性が9,078ドル向上し、離職関連のコストが減少することから、企業側にとっても重要な意味を持ちます。
では、どうすれば仕事をより意味のあるものにできるのでしょうか？
意味づけは個人的なものであり、個人ごとに変化するので、各個人が何を意味あるものとして経験するのかを理解する必要があり、それは各個人の価値観、つまり内発的動機に基づいていると言えます。
仕事における内発的動機づけ
トーマス・マローンとマーク・レッパーは、内発的動機づけとは、「人々が、外的な報酬を得たり、外的な罰を回避したりするためではなく、自らの目的のためにその活動に従事する」場合に起こると説明しています。私たちは、このような活動を表現するために、楽しい、興味深い、魅惑的、おもしろい、内発的動機づけという言葉を多かれ少なかれ使い分けています。
挑戦することを求めること、自分の進路を自分で決めたいと思うこと、協力することで得られる満足感、競争を楽しむこと、感覚的なものであれ認知的なものであれ好奇心、想像力をかきたてる作業、承認欲求などは、すべて内発的動機づけの原動力として機能します。
さらに、内発的動機づけは、エネルギーレベル、持続性、熱意、関与、幸福感の向上につながると言われています。また、内発的動機づけは、外的な報酬や罰を避けるためではなく、仕事自体に動機づけられているときに、人は最も創造性を発揮するからです。
もっと簡単に言うと、仕事における内発的動機づけとは、従業員が上記のような理由で仕事そのものを楽しむことであり、外発的動機づけとは、従業員が給料やボーナスなどの外的報酬や罰の回避によって動機づけられることを意味します。ただ、内発的動機づけの要因は人それぞれであり、一概には言えないことを念頭に置いておく必要があります。
これらのことから、従業員のやる気を引き出すには、外発的動機づけよりも内発的動機づけの方が優れていることがわかります。しかし、いくつかの例外もあります。
単純で標準化されたタスクについては、外発的な動機づけの方が高いパフォーマンスにつながることが示されています。しかし、一般的には、ほとんどの組織は、従業員のエンゲージメントを高めるために、内発的動機づけに焦点を当てるべきであり、それが直接的に業績の向上につながるのです。
より詳細な情報は、内発的動機づけと外発的動機づけに関するホワイトペーパーをご覧ください。
モチベーションに関するDan PinkのTed Talkをまだご覧になっていない方は、ぜひご覧になることをお勧めします。
仕事を意味あるものにするための内発的動機づけの使い方
有意義な仕事とは非常に主観的なものであり、人によって理解の仕方が異なることを私たちは知っています。また、有意義な仕事は、社員にとっても会社にとっても非常に重要であることもわかっています。では、どうすれば従業員にとって仕事ができるだけ有意義なものになるのでしょうか。
まず最初のステップは、従業員を個々のレベルで見ることです。彼らの価値観や原動力となっているものを発見する必要があります。彼らの内発的な動機を理解しなければなりません。そうして初めて、実際に機能するアプローチを調整し、モチベーションを高めるために必要な環境を提供することができるのです。
社員のモチベーションを測定するための定量的、定性的なサービスはさまざまなものがありますが、Attunedは内発的なモチベーションを測定するために、データに基づいた独自のアプローチを考案しました。Attunedは数年前から、心理学者のチームと協力して、個人のモチベーションプロファイルを構成する11の主要な内発的動機づけ因子を分離しました。
11の内発的動機づけ
アルファベット順に並べると、以下のようになります。
利他性：他人を助け、支援し、幸福を維持するための努力と、自分が必要とすれば他人が助けてくれると期待すること。
自律性：個人の自由度を高め、維持する必要性。
競争性：挑戦、闘争、競争的な状況への魅力。
フィードバック：フィードバック、評価、承認の必要性。
ファイナンス：経済的に安定した生活を送りたいという欲求。
創造性：多様で斬新なアプローチ、タスク、ソリューションへの魅力。
成長：新しい能力やスキルを身につけたり、知識を増やしたりする意欲。
合理性：論理的、客観的、科学的な方法への魅力。
安全性：計画性や予測可能性を求め、正確に定義されたルールや明確な枠組み、責任範囲の必要性。
社交性：集団に属することが好きで、質の高い人間関係や良い社会的雰囲気を築くことを好むこと。
ステータス：社会的地位や仕事上の肩書きなど、高い評価、認識、尊敬、継続的な進歩を求める気持ち。
右側にある私自身の「内発的動機づけレポート」を見ていただくとわかるように、11の動機づけが重要度別にランクづけされています。特に紺色の「必須」は私にとって非常に重要なものです。
この4つのモチベーター、つまり「ファイナンス」「競争性」「ステータス」「成長」が私の仕事環境で満たされれば、私のモチベーションは上がり、より積極的になり、充実感を味わうことができます。
それが意味のある仕事につながるのではないでしょうか。
社員と組織の共同作業
しかし、これは一方通行ではありません。その人のモチベーションを知ることは、社員にとっても組織にとっても非常に重要です。社員は自分のモチベーションを完全には把握していないのが普通です。大抵は何となくのイメージはあっても、それぞれのモチベーションがどの程度重要なのか、全体像を把握していません。そこで、自分のモチベーションプロファイルを知ることで、自分自身を振り返り、分析することができます。そうすれば、自分の仕事がなぜ意味のあるものなのか、あるいは意味のないものなのかを理解できるようになるかもしれません。
組織にとっては、従業員にインセンティブを与える最善の方法を決定する前に、従業員の内的動機づけを理解するための時間を取ることが不可欠です。マネージャーは、チームメンバーのモチベーションが何であるかを認識して初めて、自分のマネジメント・アプローチをパーソナライズし、特定の分野に焦点を当てることができるのです。従業員にとって意味のある仕事をするためには、パーソナライズされたマネジメント・アプローチが必然的に必要となります。
具体的な例としては、「チームで内発的なモチベーションを育む5つの方法」の記事をご覧ください。
結論
「意義を求めることは人間が生まれながらにして持っている欲求であり、仕事はその欲求を満たすための主要な環境である。私たちの仕事は、個人の独自性を表現することと、他の人とつながりながら目的にかなった貢献をする機会の両方を可能にすることで、意義の必要性を満たすことができます」（J.Lee Whittington）。
仕事を意義あるものにすることは、従業員にとって重要であるだけでなく、組織にも大きな影響を与えます。才能は企業にとって最も重要な資源であり、それゆえに経営陣の大きな関心事となります。従業員がやる気を持って働ける職場環境を作ることは、すべてのマネージャーやチームリーダーにとって最優先事項でなければなりません。
意味のある仕事の主な特徴は、個人的なものであるということです。それは主観的なものであり、私たち一人ひとりにとって異なる意味を持っています。より良い職場環境を作るためには、組織はこのことを認識し、それに合わせてマネジメントアプローチを調整しなければなりません。組織は、従業員が個人レベルで何を大切にしているかを理解し、彼らの内発的な動機づけを発見しなければなりません。それができて初めて、仕事をより意味のあるものにすることができるのです。
