ナッジとは？行動科学を取り入れて社員の行動を変える考え方
ノーベル賞受賞で注目を集めた「ナッジ」の意味とは？
2017年、シカゴ大学のリチャード・セイラー教授が、行動経済学の分野での功績によりノーベル賞を受賞しました。彼が開発に携わった「ナッジ」(nudge:肘でそっと突く、後押しする)という概念が、世界中の政府や企業の間で注目を集めています。
ナッジとは、経済的なインセンティブを変えたり、行動を禁止したりすることなく、意思決定に影響を与える方法のことです。
行動科学の知見（行動インサイト）の活用により、人の心に訴えかける「ナッジ」を発動させるためにはいくつかの方法が提唱されていますが、その一つが「内発的動機づけ」を活用するものです。
概要
内発的動機を可視化するプロジェクトを進めるAttunedは、2021年6月25日（金）に「行動科学と内発的動機で、職場を『ナッジ』する」をテーマとしたウェビナーを実施しました。ナッジとは何か？ これまで公共政策の分野で多く使われてきたナッジの発想を、組織で活用するには？500名以上の方にお申し込みいただき、大変多くの質問もいただきました。セミナー概要をここにレポートします。
第１部では、Attuned行動科学者のブランドンから、基調講演としてナッジに関する基礎的な情報の提供、慶応大学招聘教授の小杉俊哉氏より内発的動機とナッジを使ったリーダーシップに関する理解、Attuned飯田より内発的動機のナッジへの具体的な活用提案、JT古川様より企業でのナッジプロジェクトの事例についてご紹介いただきました。
第２部のパネルディスカッションでは、ナッジの活用を中心として「社員は自律的かつ生産性の高い職場を実現するための鍵」を、ゲストの皆様とともに考えました。
第１部 「ナッジ」の理解と活用事例
①ナッジとは？米英政府などでのナッジプロジェクトの最先端
ブランドン・ロウトマン（Attuned シニア行動科学者）
Attunedシニア行動学者のブランドンは、シカゴ大学で行動科学を学んだ後、イギリスのロンドンにあるThe Behavioural Insights Teamでナッジのサイエンティストとして働き、その後はアメリカでいくつかのナッジのプロジェクトに参加していました。
ナッジを理解するには行動科学を知る必要がある
ナッジについて理解するためには行動科学について理解する必要があります。行動科学は「人間がどのように意思決定を行っているか研究し、さらにどのように意思決定に影響を与えられるかを研究する分野」とここでは定義します。
ナッジの考え方・哲学の基礎
さてここからは実際の適用方法についてですが、このテーマについての数ある本の中で最も影響力があるのはリチャード・セイラーとカス・サンスタインという2人の学者によって書かれた『ナッジ』（邦題：『実践行動経済学』）という文献です。
ナッジの考え方は2つの哲学に基づいています。
1つ目は人々は自分自身の決定を自由に行うべきであり、選択肢は制限されるべきではないというもの、
2つ目の部分は人々が前向きな決断をするように影響を与えるべきで、環境汚染を減らすよう健康を増進するようあるいは老後のためにもっと貯蓄するように促すべきだというものです。
ナッジの活用事例
ナッジが行動にどのように影響を与えるかは様々な例がありますが、一般的な例をいくつかご紹介します。
例えばある種のコミュニケーションにおいてメッセージを理解しやすいよう単純化する、意図的に重要な部分を強調するなどはナッジかもしれません。
またある人に特定の行動をとってもらうためにリマインダーを送り特定の行動を促す場合、それはナッジです。
例：生徒により健康になってもらう
例えばあなたが学校の管理者で、生徒にもう少し健康的な食事をするようナッジしたいとき、次の３つの選択肢があるとします。ナッジは次のうちどれでしょうか。
1つ目の選択肢は不健康な食べ物を禁止しそういった選択肢を排除すること、2つ目の方法は不健康な食べ物の価格を上げること、そして3つ目の選択肢はカフェテリアのデザインを変えて生徒が健康的な食べ物を最初に目にするようにすることです。
1つ目の選択肢、不健康な食べ物を禁止することは生徒の選択を制限することになりナッジ哲学の第一原則に反します。
2つ目の選択肢不健康な食べ物の価格を上げるというものですが、これも実はナッジではありません。これは人々が意思決定を行う際の経済的インセンティブを変えることになり、古典的な経済学の領域に当たるので、行動科学の領域ではないと考えられています。
3つ目の選択肢を選んだ方は正解で、これは間違いなくナッジです。
カフェテリアのデザインを変更して学生が健康的な食べ物を最初に目につくようにする
ことは、学生の好きなものを選択肢を維持すると同時に学生自身の健康に良い方法で影響を与えるというナッジの要件を満たしています。
例：企業におけるナッジの活用
さてもう少し具体的にお話しましょう。
数年前英国のある企業が労働者を退職金制度に自動的に登録しはじめましたが 、それは同時に労働者が希望すれば 退職金制度から脱退できるものでした。以前は自動的に制度に加入させるのではなく従業員が希望すれば加入を決めることが出来ていたので、これは大きな変更でした。
1つ目のケースでは脱退、2つ目のケースでは加入が同じように簡単にできるのでどちらの制度でも加入率は同じはずだと思われるかもしれませんが、制度を変更した後、退職金制度への参加率は61%から約83%に上昇しました。
ここからわかることは、初期設定は重要であるということです。人は往々にして自分が操作しているシステムの中で流れに身を任せてしまうものです。
例：コロナウイルス拡散防止
最後の例ですが これは2021年6月、明らかに世界中がCovid-19について関心が高まっている中で行われた研究です。
もちろんウイルスの蔓延は安全でない行動によって引き起こされることもあり、人々が特定の安全行動、例えば手を洗う、社会的距離を置く、マスクを着用するなどを行えば蔓延は減少します。そこで、このような自己安全のための行動を促すことを目的としたメッセージを２パターンテストしました。
一つ目の表現ではこれらの安全な行動をとることの利点を説明する方法として 、個人的な利点を強調しています。つまり自分の安全を守るためにできることがあるということです。それに対して別の表現では、これらの安全な行動をとることの利点として、あなたの地域の安全を守るためにできることがあるという公共の利益、つまり社会全体への利益を説明しています。
その結果前者に比べて後者のほうが人々が安全な行動をとる意識を高めることがわかりました。つまり個人的な利益を強調するよりも公共の利益を強調する方が人々の安全な行動への意識を高めたのです。
ナッジを企図する際のポイント
ナッジプロジェクトの最初のタスクは特定の行動と結果を特定すること、つまり、影響を与えたい行動の種類を具体的に特定すること、ポイントは影響を与えたい行動の種類を具体的に示すことです。第2段階では結果に関連する文脈上の要因を理解し、第3段階では文脈上の要因を心理学のアイデアと結びつけて特定のナッジを作成します。そして最後に実験でナッジを検証し、特定した問題にナッジが効くか効かないかを確かめるのです。
ナッジを具体的に作成する際には、まず特定の行動をより簡単に実行できるようになるにはどうすればよいかという問いを設定します。またナッジしたい人の立場に立ってその人の視点から問題を理解したり、過去の関連する事例から学んで特定の問題を解決するために、これまでに他に何が行われたか調べたりすることも必要です。
そしてナッジは時間をかけて取り入れ、根気よく実行していくことが重要です。1つのナッジを実行してうまくいったとしても行かなかったとしても、第2ラウンドではより効果的なナッジへの改善を試みる必要があります。
②内発的動機で人を動かすリーダーシップをとる
次に慶應義塾大学 小杉先生から、内発的動機で人を動かすリーダーシップをとるということについてお話をいただきました。
そもそも人を動機付けさせることは不可能
まず確認しておきたいことは、人を動機づけさせることは出来ないということです。やる気はあくまで本人がそれを決めることがらです。そして人によってそのモチベーター、動機付け要因は異なるということも同じく重要で、抑えておきたいことです。
またゴア副大統領の首席スピーチライターを務めた作家のダニエル・ピンクが言っているように、現在は『モチベーション3.0』の時代で、同じ働くにしても、いかに内発的動機に働きかけるかが鍵になっています。仕事自体をいかに楽しく目的にしてもらうか、好奇心を持って楽しくやってもらうか。そういう環境を経営者や上司は作っていく必要があります。
それからナッジに関しても同様に選択は本人の自主性に委ねられています。人間は行動を起こす時、それに対して動機を必要とします。動機は感情とも言えますが、どちらにせよ勝手には湧いて来ないのでトリガーが必要で、このトリガーとしてナッジを活用することができます。
ナッジ設定のTips
ナッジの設定は”EAST”であるべきとよくいわれます。まずは簡単にできるEasyですね。それからAttractive。魅力的なもの。そしてSocial、社会的なものですね。仲間からのプレッシャーを受けたり，人の真似をしたりするという人の特性をうまく使います。仲間からのピアプレッシャーを受けるというようなことも必要でしょう。あとはTimely、効果発揮するタイミング。こういったことがナッジの設定では重要になってきます。
③内発的動機を使った「ナッジ」の具体的提案
飯田 蔵土（Attuned事業責任者／行動経済学会員）
Attuned事業責任者である飯田からは、具体的にナッジと内発的動機をどう結びつけるのか、あるいはその結び付けた方法を企業においてはどのように適用できるのかということについてご提案しました。
内発的動機でナッジする
まず初めに「社員に資格を取らせたい」という場面を考えてみてください。これに対して社員の感じ方は決して一様ではありません。資格を取ることや勉強することが好き、自分が何か成長することに対して非常にやりがいを感じるという方もいる反面、そういった成長につながるかどうかが自分のやりがいには繋がらないというような社員もいます。つまり人によって、内発的動機というのは様々にあるわけです。
そういうなかで、例えば利他性がモチベーションの多くを占める社員の場合どのようにナッジできるかという発想をしてみましょう。
例えば、「この資格がある人がこの部署にいると我々としてはこの案件を取ることができるから、ぜひこの資格を取ってほしい」というようにコミュニケーションを取ると、その人の中で資格を取るということと、人のために行動したい利他性というのが結びつきます。
要するに資格を取るという全く同じアクションに対しても、人に合わせて目的を見つけていく必要があるということになります。こうやって考えると、やりがいや内発的動機というのを使う、活用するというのは非常にパワフルで意味のあることだとお感じになられると思いますが、一方企業でやりがいといったようなことを活用している例は多くありません。
ここには二つ大きな課題があります。まず内発的動機というのは人によって全く違う千差万別なものであるということ、もうひとつはやりがいというのが外からは非常にわかりづらいということです。さらにいえば外から見えづらいだけではなく、自分自身でもうまく言語化できていないというケースもあります。
内発的動機と組織の傾向を可視化する
そのなかで我々は内発的動機というものに影響を与える要素を心理学的な研究に基づいて、11個のモチベーターに分類しました。これはフランクフルト大学心理学科と共同でつくったフレームワークになっているのですが、人のモチベーションに影響をあたえる要素を整理したうえで、さらにそれぞれがモチベーションに影響を与える要素がどのくらい強いのかということを数値化したものになっています。
また、これを一人一人に適用することによって組織の傾向というものが見えるようになります。
組織のナッジ作成を考えた場合に、こういったモチベーターというのがこの組織においてはききやすい、あるいはこの組織においては効きにくいんだなというようなことを可視化することもできます。
Attunedを使っていただくことによって、よりピンポイントに、どういった内発的動機をどういった行動に結び付けられるか、ナッジを検討するようなことが色々と設計できるようになると言えます。
④JT様における「ナッジ・プロジェクト」ご紹介
古川 将寛 氏（日本たばこ産業株式会社 たばこ事業企画室）
実際に企業での「ナッジ」の導入に取り組まれている日本たばこ産業株式会社 古川将寛 氏からは、社内に実際に存在した組織課題とナッジを活用したプロジェクトをどのように展開しているのかについてお話をいただきました。
点の研修から線のEXデザインへの転換
俗にいうVUCAという流れの中でも、大企業内にはサイロ化や分断が生まれ、更にその分断によって挑戦が生まれないような風土、文化ができてしまっていました。そういった風土があるとまた内向きになってお客様の方を向けない。そうなるとお客様のニーズを満たすことができず業績が下がっていくという、負のスパイラルに陥っていました。
そこに対して何もしてしていなかったのかと言うと決してそういうわけではなく、例えばマネージャーを集めた階層別の研修やワークショップなどを中心に、経営層から自立・挑戦を促すようなメッセージ発信なども試みました。それらによって大企業病の打破また自立型人材の育成というところを目指していたのですが、正直効果はあるのかと担当者としても少し懐疑的でした。実際に現場からも、研修だけで終わってしまっている、自立や挑戦という言葉が表層的になってしまっているという声を聞くこともありました。
それらを踏まえて本当に組織を自立型の組織に持っていくために出てきたのが３つのポイントを抑えた仮説です。
まず点ではなく線を提供するということ。研修だけで終わるのではなくて、実務とリンクをさせる、従業員エクスピリエンス（Employee Experience; EX）という部分を徹底してデザインする必要があるのではないかということです。
そして「上から言われた」などの理由ではなく、しっかりと個人、社員一人ひとりの内発的動機に立脚させることが必要なんだろうということ。 これがまさに今日のテーマのナッジ論を活用している部分なのですが、これらを実現するために組織の心理的安全性というものを確保しながら組織開発のステップを描いています。
まずは内発的動機に立脚させるというところですが、まず個人のWillを明らかにした上で実際にDoをしてもらう、挑戦する社員となってもらうと。挑戦する社員となるといってもなかなか大きな会社では独りで形にしていくことが難しいので、同じようなWILL、志を持った人間というところと繋がってコミュニティを形成して仲間とともに行動していくと形にしていけるような仕組みも実践しています。
そういったフローがぐるぐる回って継続されることによって挑戦する社員が生まれ続ける、自律的な組織風土が定着していくんだろうというようなことを意図して様々な施策に取り組んでいます。
グループの中で相互理解を加速させるAttuned
そんな中個人が経験学習を回しながら自分のWILLを実現していく部分もサポートツールを提供して挑戦をしてもらっているいるわけですが、組織、グループに対しても同様にツールを導入しています。
グループ化するというのが先ほどのステップにあったと思うのですが、実際にグループ化するときは今まであまり仕事でも繋がったことのない、初めて会って人達とグループ化するようなものなので、グループワークは想定よりも円滑に進まなかったりします。
そういった距離を補ってくれるのがこのAttunedというツールです。WILLが明確になったメンバー同士がモチベーションの可視化によって相互理解をすること、コミュニティの中で相互にナッジをし合うことによって向上していくとうまくいくんじゃないかという仮説を持って導入をさせていただいています。そしてこのプロジェクトナッジにおいて挑戦を続ける人が最終的に会社の中でマジョリティになっていく、そういったような姿が今我々の取組の先に描いているものになります。
第２部 パネルディスカッション 「ナッジを企業の現場で活用するには？」
モデレーターはAttuned飯田が務め、パネルディスカッションという形で、プレゼンテーションをしていただいた4人とニューヨークからブランドン、弊社の代表取締役であるケイシー、そしてここからはカインズCHRO西田雅之様にもご登壇いただき、議論を深めていきました。
日本企業で実際にナッジを活用するには
飯田：まずは早速ですが、ブランドンに質問です。日本企業で実際にナッジを活用していくことはできると思いますか？
ブランドン：できると思います。先ほどのプレゼンテーションでもお伝えしましたが、例えば企業においては社員に対する一番最初の仕組み・初期設定というのを変えることは非常にパワフルなアプローチになると思います。
飯田：例えば日本企業におけるナッジの適用の難しさについてもお話を伺いたいと思うのですが、小杉先生その辺に関してお感じになられてることを共有していただいてもよろしいでしょうか。
小杉：例えばコーチングをとっても、うまく使える人と使えない人に分かれます。それはやはり研修は研修で終わってしまっていて、日常の業務はまた別でそこではガッツリと管理してしまう現状があるからだと思っています。管理をしてしまうと、リモートで見えなくなると不安になるわけですね。元々部下に対して、自立、本人主導でやらせている管理職はリモートワークになって効率を上げることが出来ますが、それが出来ない人との差が大きくついている。ナッジを適用する際には人によって付いているこの差をいかに埋めながら進めるかということが課題になってくるのかなと思います。
ナッジを運用する際の難しさ
飯田：ナッジのようなアプローチも上手く使える人とそうでない人もいるという話だったのですが、実際古川さんいかがでしょうか。
古川：実際にナッジを企業で適用・運用していく時の難しさとしては、社員のWILLや動機を求めたときに、こちらが想定している以上のものを出してきてくれることがあるのですが、そういった時にそれを受け止めることができない、受け止める度量がないところが問題だと思っています。我々の場合はそこを束になってそこを突き破っていけ、チャレンジをしていけというような焚き付けをしていますが、そのマネジメントのスタイルについては、少し手を打っていく必要があるというのは今やりながら思っているところです。
飯田：日本とアメリカの文化のどちらにも詳しいケイシーから、ナッジの適用の難しさについて思うところはありますか？
ケイシー：今私が自分たちの会社でやりたいナッジがあるんですね。このリモートワークの時代、社内ミーティングで本当の自分の部屋を見せると関係性が早く深まると思っています。海外のお客様と話していても、大体みんなバーチャルの背景は使わず、そのまま自分の部屋です。それがあるともっと営業の話がうまくいくんじゃないかということがあるのですが、うちの会社の営業とかカスタマーサクセスにそれを伝えると「すごく嫌だ」という人が出てくるんですね。文化の違いもあって難しい部分は確かにあるなと思います。
ナッジが会社にいいように使われないために
飯田：いくつかご質問いただいたなかでナッジが悪用というか、会社のいいように使われるという恐れはないでしょうかという風にいただいているのですが、この点について少しブランドンにお話しを聞いてみましょう。
ブランドン：マジックチケット、魔法の杖はありませんので、やはり悪用されないためのルールづくりというようなことをきちんと行っていく必要があるとは思います。細かい手順とかやプロセスはきちんと作っていくことが重要でしょう。また社員たちが「この企業でこのナッジはちょっとおかしいんじゃないか」と声を上げることができる、そういった環境を作るということも重要だと思っています。
その背景には一つその心理的安全性があり、こういったことに対して社員が安心して声を上げることができるというような環境作りということも非常に重要です。
飯田：この部分についてケイシーはどう考えていますか。
ケイシー：大きいナッジは企業の中でやる際、透明性が非常に大事だと思っています。そのナッジに取り組もうと思った背景であるとか、具体的に社員と会社にとってのベネフィットが何になるかとか。
飯田：小杉先生このあたりについてはどのようにお考えでしょうか。
小杉：絶えずセルフチェックをすることも重要ですが、他からもチェックできるようなことが健全性につながるのではないかと思っています。
社員から選ばれる企業をつくるために
飯田：もう少し経営陣という観点から西田様に質問させていただきます。従来はトップダウン的なアプローチが多かったと思うのですが、社員の意識とのギャップ、WILLのギャップといった部分ついてどのようにお考えでしょうか。
西田：経営から意識を変えないといけないと言っています。採用の分野でも今は企業が選ぶ時代から選ばれる時代になってきているんですね。だから、選ばれる企業になるためにはどうしたら良いかを真剣に考えなければなりません。先ほどから話が出ているように自己実現、この会社に入ったら自己実現が出来るのか否かを一つの基準として会社選びをしていると思いますので、個人の目標と会社の目標のベクトルをどう合わせるかということが、企業にとって非常に重要な問いになってきているんじゃないかと思います。人材の流動化が進む中、ベクトルが同じ人同士が一緒に働くというのが理想だと思うので、そういった世の中、会社運営に変わっていくのではないかと思っています。
ナッジという解決策とまとめ
飯田：ご質問もたくさん頂いていますが、少し時間が迫ってきていますので今回のパネルディスカッションはここで終了とさせて頂きます。最後にケイシー、まとめをお願いします。
ケイシー：面白い話ばかりで、私自身も大変勉強になりました。すぐにいろいろ試してみたいですね。
これから日本の企業にはまだまだ色々な問題がありますし、VUCAの時代でモチベーションもリーダーシップも日々進化を続けています。その中で、ナッジはひとつの解決策になれると思っています。ナッジを作る際には今日お伝えしたポイントを思い出してもらえたらと幸いです。
人の行動を変えるのは非常に難しいことだと思いますが、うまく使えば日本の企業にはもっと明るい未来があると信じています。
飯田：改めましてパネルディスカッションをしていただいた皆様ありがとうございました。
最後に我々のソリューションについてですが、途中でご紹介したように内発的動機を可視化することを出発点として様々な場面にご活用いただけます。企業内における心理学的、行動科学的なアプローチにご関心をお持ちいただける場合はぜひお声がけください。
本日は、ご来場ありがとうございました。