コーチングとマネジメントを使い分けるには
コーチングの核心は、部下が目標を達成するのを手助けするために、協力することです。
未来に焦点を当て、自分自身の期待さえも超えることができるという信念に基づいています。説明責任、自己認識、そして現状とあるべき姿のギャップを埋めるための行動に重きを置いています。上司はこの探求のための構造を提供しますが、コーチングを受ける人が自分の人生の専門家であることを知っているので、自分自身を専門家や意思決定者として位置づけることはありません。
リーダーとしてのコミュニケーションにコーチングの要素を活用することは、チームメンバーの力を引き出すことに繋がります。自分にとってうまくいくことが、チームメンバーにとってもうまくいくと期待するのではなく、チームメンバーが自分のモチベーターを可視化して課題に取り組むよう促すことで、内発的動機を引き出すことができるのです。また、あなたがメンバーの無限の可能性を信じることで、メンバーとの信頼関係が強まると同時に、自分自身への自信を深めることができます。
しかし、マネージャーが部下の専任のコーチになることは困難です。時には、コーチングの「ルール」を破って、指導を行い、トレーニングをし、目標を定め、具体的な仕事をメンバーに任せることも必要です。そうでなければ、社員は見捨てられ、人材不足を感じることになります。さらに悪いことに、仕事をうまくこなすのに必要なスキルがなく、成功とはどのようなものかが明確でないため、コミュニケーションのミスはあっという間に業績不振、信頼の欠如、さらには離職へと発展してしまいます。
国際コーチング連盟は、直属の部下と接する時間を資格取得に必要なコーチング時間に算入することを認めていません。
コーチングとマネジメントの比較
ここでは、コーチングとマネジメントを区別するために、次のような場合にコーチングのマインドセットを持っているとします。
・理解や自己認識の促進を目的とした、オープンで好奇心をそそる質問をする。
・チームメンバーに対して、批判することなく、内省し、異なる視点を探求することで、制限された信念を克服するように促す。
・自分の専門知識を披露するのではなく、メンバーの潜在能力を引き出すことに重点を置く。
あなたは、次のような場合、マネジメントのマインドセットを持っています。
アドバイスができるように情報を集めるために質問をしたり、自分の問題解決能力を発揮して窮地を脱したり、「正しい」行動方針を示す。
部下が取るべき行動だけでなく、その方法も指示するなど、仕事をコントロールし、一方的に決定する。
部下を動かして組織のために結果を出すことに重点を置き、上意下達のコミュニケーションをとる。
どちらのスタイルも、すべての場面で有効というわけではありません。優れたリーダーは、コーチングとマネジメントの要素を融合させ、従業員のニーズと状況に応じたアプローチを行い、パフォーマンスを最大化するのです。
では、どのような場合にコーチングを行い、どのような場合にマネジメントを行うべきなのでしょうか。
ここでは、どちらが最適なツールかを判断するための3つの質問を紹介します。
質問1:
「あなたのチームメンバーは、この状況をうまく切り抜けるための知識、スキル、能力を持っていますか？」
もし「イエス」なら、あなたはコーチングの役割を果たし、相手が状況を把握し、選択肢を検討し、取るべき行動を決定するための場を提供することができます。
その際、相手の考えを深め、理解するために以下の質問を使いましょう。
ここでの本当の問題は何ですか？
今までにどんな行動をとりましたか？
他にどんな選択肢がありますか？
何があなたを躊躇させているのか？
どんな障害を予期していますか？
あなたが目指している最終結果は何ですか？
それを達成したとき、どのように感じますか？
あなたの次のステップは何ですか？
いつそれを実行しますか？
私はどのように手助けができますか？
もしそうでなければ、あなたが専門家として行動し、コーチングの帽子をトレーナーやマネージャーのものに持ち替えるのが適切でしょう。ただし、答えられないような質問をすることで、チームメンバーがその場に追い込まれたり、失敗したと感じたりしないよう注意してください。
むしろ、目の前の課題にどのように対処するかガイダンスを与え、最後に明確な質問をして、整合性を確認する方が、より励みになるかもしれません。
経験豊富な社員であれば、行動計画を単独で実行することができますが、基礎的なスキルを身につけたばかりの社員には、より実践的なサポートとフォローアップのための短い期間が必要かもしれません。アクションを簡潔にまとめ、その過程でお互いにどのように確認し合うかについて、あらかじめ合意しておくのです。そうすることで、その後の問い合わせも、管理的ではなく、サポート的な位置づけになります。
質問2:
「独立性、創造性、コラボレーションと効率性、一貫性、実行性のどちらが優先されているのか？」
コーチングは、社員が上司の知識や経験を超えたアイデアを出す余地を与えてくれるので、イノベーションを促すのに適しているでしょう。
以下のような質問をすることで、チームメンバーが自分の強みを生かし、勇気を持って行動できるようになります。
もし魔法の杖を振って、明日起きたらこの問題が解決していたとしたら、それはどのような状態でしょうか？今いる場所とどう違うのでしょうか？
夢のような結果とはどんなものでしょうか？
もし、制限がなく、予算も無制限だとしたら、どうしますか？
上から状況を俯瞰することはどのようなイメージでしょうか？
過去にこのような問題にどのように対処し、成功させたことがありますか？
この問題のどの部分に最も自信がありますか、または最も自信がありませんか？
この問題を前進させるために、他に誰と一緒に仕事ができますか？
この経験を通してあなたは自分自身について何を学びましたか？
マネジメントは、タスク指向のアプローチが必要な場合に有効です。特に、社員が得意とする単純作業については、明確な期待値を設定し、チームの計画から実行までを監督することで、非常に生産性の高い仕事ができるようになります。
この方法は、長期的に維持することは困難ですが、短期間や危機的状況にあるときには有効です。時には、リーダーが自分の専門性を発揮し、曖昧な状況や圧倒されるような状況においてチームを導く必要があります。このような場合、マネジャーが提供する明瞭さと構造性が、従業員を安心させ、成功に導く役割を果たします。
質問3:
「あなたは、従業員のスケジュールに執着することなく、会話することができていますか？」
もし「イエス」なら、コーチングのアプローチを活用しやすくなります。これは、あなたが完全に自由放任主義を採用し、チームメンバーの成功に対するすべての関与や責任を放棄することを意味するものではありません。これは好奇心と信頼をもって会話に臨むということです。これは、自分の意見を述べたり、提案したりすることも含まれますが、その違いは、どれだけ早くそのアドバイスを提示するか、どれだけそのアドバイスが活用されるかを追い求めるということです。
自分自身を確認し、誤った問題解決モードに移行していないかどうかを確認するための簡単な２つの方法を紹介します。
例え必要なくても自分の提案をできるだけ長く持ち続ける。
正しい答えや先入観を捨てて質問する。
チームメンバーから直接意見を求められたが、会話の初期段階であると感じた場合、「私にも考えがありますが、あなたは私よりも状況に近いので、まずはあなたの考えを聞いてみたいのです」と言うことができます。
コーチングで重要なのは、許可を求め、それをコーチされる側に「手渡す」ことに重点を置くことです。「それについてフィードバックが必要ですか？」や「過去に似たようなことを経験したので、提案してもいいですか？」などは、許可を得るための例です。チームメンバーはほとんどの場合「イエス」と答えますが、あなたが会話（または問題）を引き継いだという合図にしてはいけません。「何を考えていますか？」と聞いて、必ずあなたのアドバイスに従いましょう。この後、次のステップを明確にするために、別のオープンな質問を続けるようにしましょう。
以下は、従業員への質問に関する方法についてのアイデアです。
ここまでの会話から何を感じましたか？
どのような変化をもたらす予定ですか？
さまざまな選択肢について話し合いましたが、今後どのように進めていきたいですか？
その行動に対するあなたのコミットメントレベルを1〜10の数字で教えてください。それを＋1するためには何が必要ですか？
あなたの説明責任計画は何ですか？それに対してどのようにサポートすればよいですか？
愛着に関するこの質問に抵抗を感じる場合は、少し時間をとって、その理由を疑ってみてください。おそらくそれは、上記の理由のうちの1つで、チームメンバーのスキルレベルや目の前の状況によって、指示的で管理的なアプローチが最も適しているからでしょう。しかし、リーダーとしての役割の中心は、支配し続けること、社員よりも多くを知ること、社員の問題を解決することだと考えているならば、自分自身（そして社員）を制限していることになるかもしれません。
この感覚を捨て去るのは難しいかもしれません。人を助けたいという気持ちは、あなたがリーダーを目指した理由の一つでしょうし、厳しい状況に効果的に対処する能力も、この役割に選ばれた一因でしょう。
しかし、あまりに強くしがみつくと、自分がボトルネックとなり、すべての行動を自分が決めるという環境を作ってしまうことで、仕事量が増え、進歩が鈍るというリスクがあります。社員は学習性無力感に陥り、自分の仕事に主体性を感じられなくなり、自分の能力を疑い、信頼されていないように感じてしまうかもしれません。
次のステップ
リーダーシップのスタイルにコーチングを取り入れるための実践的なアイデアをお探しなら、マイケル・バンゲイ・スタニエの著書「リーダーが覚えるコーチングメソッド ――7つの質問でチームが劇的に進化する (フェニックスシリーズ)」をご覧ください。シンプルでわかりやすいツールで、コーチングに関する多くの本とは異なり、特にマネージャー向けに書かれています。
まとめ
コーチングとマネジメントのどちらも欠かせないものです。重要なのは、状況に応じて適切なアプローチを選択することです。Attunedは、仕事をより有意義なものにするためには、自分自身とチームメンバーを知ることが大切だと考えています。つながりを最大化するためにリーダーシップのスタイルを調整することで、信頼を築き、成果を上げることができるのです。目標は、意図的にチームのメンバーの中にある無限の可能性を引き出し、スペースを確保することなのです。
Attunedは30日間の無料トライアルを実施していますので、ご希望の方はこちらをチェックしてみてください。
Kristine Ayuzawa
Director, People Operations | Wahl+Case
ゲストに東日本旅客鉄道株式会社 水戸土木設備技術センター 業務変革G 上席グループリーダーの江幡尚彦氏と合同会社THS経営組織研究所 代表社員 / ビジネス・ブレークスルー大学 大学院経営学研究科 客員教授の小杉俊哉氏をお招きしました。